Teams neu strukturieren

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Wenn Unternehmen Teams neu strukturieren möchten, rufen ihre Mitarbeiter selten laut „Hurra“ – denn hierdurch verändert sich für sie viel Gewohntes.

Immer wieder müssen oder wollen Unternehmen Teams in ihrer Organisation neu formieren. Bei ihren Mitarbeitern stößt diese Nachricht selten auf Begeisterung, denn mit der Umstrukturierung sind meist solche betriebswirtschaftlichen Ziele verbunden wie

• Effizienzsteigerung,
• Kostenreduktion und
• Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit.

Zudem wirft jede Umstrukturierung ein Team in seiner Entwicklung zurück. Aus einem eingespielten Team wird sozusagen wieder ein frisch zusammengewürfelter Haufen Menschen, der sich erst wieder als Team finden muss und hiermit sind meist auch Konflikte verbunden.

Das wissen die Mitglieder der aktuellen Teams. Sie wissen zudem: Durch die Umstrukturierung verändern sich neben den Arbeitsprozessen auch meine Arbeitsinhalte – zumindest teilweise. Also brauche ich neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Außerdem verändern sich die Arbeitsbeziehungen. Ich muss also zum Teil mit neuen Kollegen kooperieren. Zudem verliere sie bei einer solchen Reorganisation vermutlich einige Privilegien, die ich mir mühsam erarbeitet habe.

Deshalb hegen Mitarbeiter gegen eine Umstrukturierung ihrer Teams oft Bedenken – Bedenken, die sich nicht selten zu Widerständen verfestigen, wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben: Meine Interessen werden nicht berücksichtigt. Entsprechend sorgfältig sollte man solche Changeprojekte planen und managen, auch damit bei Leistungsträgern nicht die Entscheidung reift: Jetzt reicht es mir; ich wechsle den Arbeitgeber.

1. Professionale Projektvorbereitung. Damit Sie Ihre Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen, brauchen Sie eine klare Botschaft. Überlegen Sie sich deshalb, bevor Sie die Veränderung verkünden:

• Warum ist eine Neuformierung der Teams nötig? Worin zeigt sich dies im Betriebsalltag?
• Welche Konsequenzen hat dieser Change für die Mitarbeiter – auf der prozessualen, fachlichen und emotionalen Ebene?
• Welche Mehrbelastungen sind für sie damit verbunden?
• Welchen Nutzen ziehen sie aus der Veränderung?

Entwickeln Sie zudem eine (vorläufige) „Roadmap“ für den Changeprozess. Wie soll er ablaufen? Welche Unterstützung erfahren die Mitarbeiter in ihm?

2. Klare Information, offene Kommunikation. Informieren Sie die Teammitglieder persönlich über die geplante Veränderung. Stellen Sie deren Notwendigkeit möglichst anhand von Beispielen aus ihrem Arbeitsalltag dar. Fragen Sie die Mitarbeiter im Bedarfsfall auch: Was geschieht, wenn wir jetzt nicht aktiv werden? Wie sieht es dann in zwei, drei Jahren mit unserer Wettbewerbsfähigkeit aus? Kommunizieren Sie aber auch offen, dass Sie wissen, die Reorganisation bringt viele Veränderungen und zumindest temporäre Mehrbelastungen für Ihre Mitarbeiter mit sich.
3. Die Bedenken wahr und ernst nehmen. Fordern Sie nach der Information Ihre Mitarbeiter auf, ihre Meinungen und Bedenken bezüglich des Vorhabens zu äußern, denn: Nur wenn Sie diese kennen, können Sie hierauf angemessen reagieren. Sprechen Sie auch eigeninitiativ mögliche Knackpunkte aus deren Sicht an. So zum Beispiel, dass sie zum Teil neue Kollegen bekommen. Oder dass sie künftig als Team verstärkt virtuell zusammenarbeiten. Denn das zeigt den Mitarbeitern: Unsere „Chefs“ denken bei ihren Entscheidungen auch an uns!
4. Die Betroffenen in die Gestaltung einbinden. Achten Sie jedoch darauf, dass sie nicht über das Changeprojekt selbst debattieren. Dieses ist beschlossen und wird realisiert! Binden Sie die Mitarbeiter aber soweit möglich in die Projektgestaltung ein. Denn je mehr Ideen von ihnen in den Change einfließen, umso stärker identifizieren sie sich mit ihm. Erörtern Sie mit ihnen zum Beispiel:

• Wie sorgen wir dafür, dass in dem neuen Team ein echter Teamspirit entsteht?
• Wie verständigen wir uns auf Regeln der Zusammenarbeit?
• Wie gehen wir mit Irritationen in der Startphase um?
• Wie checken wir im Projektverlauf, ob wir auf dem richtigen Weg sind?

5. Unterstützung beim Change gewähren. Sagen Sie den Mitarbeitern die nötige Unterstützung beim Bewältigen der Veränderungen seitens des Unternehmens zu. So zum Beispiel Schulungen in der Nutzung der neuen Technik. Oder Coachings bei Konflikten in der Zusammenarbeit. Versprechen Sie ihnen zudem, dass Sie bei Problemen stets als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, denn dies sei u.a. Ihr Job als Führungskraft.
6. Flexibel auf den Bedarf reagieren. Aus dem neu formierten Team soll mit der Zeit ein Spitzenteam werden. Formulieren Sie mit den Teammitgliedern Etappenziele auf dem Weg dorthin. Zum Beispiel das Sich-verständigen auf neue Regeln. Oder das Entwickeln neuer (Verhaltens-)Routinen. Checken Sie das Erreichen der Etappenziele regelmäßig mit den Mitarbeitern und passen Sie bei Bedarf das Projektdesign an. Denn der Erfolg und Verlauf von Changeprojekten, die auch die Kultur tangieren, lässt sich vorab nur bedingt planen. Entsprechend schnell entsteht bei den Betroffenen das Gefühl „Das funktioniert nicht“ oder „Früher war alles besser“.
7. Teilerfolge aufzeigen, Mitarbeiter loben. Sorgen Sie deshalb als Führungskraft dafür, dass die Veränderungsenergie nicht erlahmt. Zum Beispiel, indem Sie die Mitarbeiter immer wieder auch auf kleine Erfolge hinweisen und für ihr Engagement loben. Und zeigen Sie sich auch mal spendabel. Geben Sie zum Beispiel mal einige Pizzen oder Flaschen Sekt aus, wenn ein Teilziel erreicht wurde oder Sie das Gefühl haben: Das täte jetzt dem Teamgeist gut.

Über den Autor:

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist u.a. Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.