Teamentwicklungsmaßnahmen dienen vielen Teams zur Standortbestimmung, sie sorgen für ein Auseinandersetzen und Zusammensetzen der Teammitglieder zu ihren Themen. Damit verbunden ist immer eine Investition für Räumlichkeiten, Moderatoren und Materialien. Der nachfolgende Artikel beschreibt, was getan werden muss und kann, damit nicht nur der gute Moment haften bleibt, sondern die Vereinbarungen erfolgreich und nachhaltig wirken.
1. Konkrete Klärung des Auftrages
Die Nachhaltigkeit beginnt bereits vor der Durchführung. In der Auftragsklärung zwischen direkter Führungskraft, übergeordneter Führungskraft und den Trainern/Moderatoren ist es wichtig, das Ziel der Teamentwicklung herauszuarbeiten. Daneben lohnt es sich immer, die übergeordnete Führungskraft im Rahmen eines Dialogs mit dem Team für eine Stunde in das Training zu integrieren (am besten am Ende des ersten Tages mit gemeinsamen Abendessen im Anschluss). Dadurch erfährt sie, welche Kernpunkte erarbeitet wurden und stellt sich darüber hinaus den Fragen, die für die Mitarbeiter oft geschäftspolitisch von Bedeutung sind.
2. Themenabfrage bei den Mitarbeitern
Insbesondere bei bestehenden Teams ist eine Themenabfrage im Vorfeld wichtig. Immer wieder ergeben sich aus der Zusammenarbeit Themen, die bei der Führungskraft nicht immer die gleiche Bedeutung haben oder nicht immer in gleichem Maße gesehen werden. Die Abfrage sollte sich im Wesentlichen auf 3 Aspekte begrenzen:
a) die Bereitschaft an einer aktiven Mitarbeit im Teamtraining (hier eignet sich eine Abfrage auf einer 10er Skala)
b) die Benennung der 3 wichtigsten Erfolgsfaktoren des Teams
c) die Benennung der 3 wichtigsten Handlungsfelder des Teams
Die größtmögliche Offenheit wird dann erzielt, wenn die Teammitglieder ihre Antworten anonymisiert an die Trainer schicken. Das geht immer am besten auf dem papiergebundenen Weg.
3. Durchführung der Teamentwicklungsmaßnahme
Die wesentlichen methodischen Dinge in der Durchführung sind:
Zu Beginn nochmal die Zielsetzung definieren (durch die Führungskraft) und von den Teilnehmern die Erwartungen abfragen (i.V. mit der Frage, was „Tabus“ für das Training sind)
Zu Beginn Rahmenbedingungen für das Training vereinbaren wie z.B. „Sprechen Sie über das, was Sie wollen und nicht über das, was Sie nicht wollen“ oder „Vertrauliches bleibt vertraulich“
Getroffene Vereinbarungen und Maßnahmen wirken dann, wenn sie so konkret wie möglich sind; das bedeutet:
– Teamvereinbarungen haben eine dauerhafte Wirkung und Prägung (dahinter muss eine Story stehen, mit der sie neuen Mitarbeitern/fehlenden Mitarbeitern erklärt werden können)
– Maßnahmen müssen immer konkret, zeitlich vereinbart und mit Verantwortlichen versehen werden
In der Moderation ist darauf zu achten, dass die getroffenen Vereinbarungen und Maßnahmen auch realistisch und machbar sind.
Und es gilt insbesondere für die Umsetzung: Weniger ist mehr.
Lieber fünf starke Vereinbarungen und fünf klare Maßnahmen als viele unverbindliche Maßnahmen, die am zweiten Tag schon niemand mehr genau erläutern kann und Maßnahmen, für die sich nicht wirklich jemand verantwortlich fühlt.
4. Blick nach vorne – und Blick zurück
Wenn gute Teamvereinbarungen getroffen sind, stellt sich die Frage der Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit. Dafür gibt es ein gutes Vorgehen:
Fragen Sie die Teilnehmer persönlich, ob sie diese Vereinbarungen persönlich und für das Team umsetzbar halten. Wenn diese das bejahen, stärken Sie damit auch nochmal die Führungskraft, die dieses Statement immer einfordern kann. Lassen Sie die Teamvereinbarungen dann unterschreiben. Wenn jemand es nicht bejahen kann bzw. noch Gesprächsbedarf hat, geben Sie dafür Raum.
Und dann machen Sie eine längere Pause (ca. 30 Minuten), verbunden mit folgendem Auftrag:
„Wenn das Ihre Teamvereinbarungen sind, die ab jetzt gelten, was bedeutet das dann für die Vergangenheit? Gibt es zwischen einzelnen Teammitgliedern aus der Vergangenheit Themen, die ungeklärt geblieben sind? Wenn ja, nutzen Sie jetzt die Pause oder einen späteren Zeitpunkt, um das zu klären. Sonst tragen Sie aus der Vergangenheit immer ein Päckchen mit sich, das die Zukunft beeinflusst. Achten Sie in der Kommunikation insbesondere auf die Regeln des Feedbacks.“
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, für die einzelnen Teamvereinbarungen und Maßnahmen „Hüter“ festzulegen, also Teammitglieder, die die Inhalte immer mal wieder (z.B. ¼-jährlich) zum Thema in einem Meeting machen. Alternativ kann dieses Aufrufen auch ein einzelnes Teammitglied für alle Teamvereinbarungen und Maßnahmen verantworten.
5. Die Rolle der Führungskraft
Die Führungskraft sollte in einem Teamtraining immer einen eigenen Part bekommen – sowohl aus Sicht des Teams als auch aus Sicht der Führungskraft selbst.
In der Erarbeitung geht es für die Teammitglieder um die Reflexion zu folgenden Fragestellungen:
a) Was sind meine drei wichtigsten Anforderungen an meine Führungskraft? Welche davon erfüllt sie heute, wo habe ich einen anderen Anspruch an meine Führungskraft?
b) Wodurch will ich meine Führungskraft in ihrer Führungsaufgabe unterstützen?
Die Fragestellung wird zunächst individuell erarbeitet und ist Basis für das nächste Einzelgespräch des Mitarbeiters mit seiner Führungskraft. Im Team werden anschließend die Aspekte unter der gleichen Fragestellung (nur in der Wir-Version) zusammengeführt, die das Team insgesamt betreffen.
Die Führungskraft erarbeitet parallel ähnliche Aufgabenstellungen:
a) Was sind meine stärksten Eigenschaften in meiner Führung? Wo sehe ich für mich noch Handlungsbedarf und will besser werden?
b) Welchen Anspruch habe ich im Bezug auf Führung an mein Team?
Anschließend werden beide Ergebnisse präsentiert. Die Führungskraft erhält die Hausaufgabe, sich Gedanken darüber zu machen und in den nächsten 2 – 3 Wochen dem Team konkret zu sagen, was sie wie umsetzen will.
6. Hausaufgabe für den Einzelnen – der persönliche Umsetzungsschritt
Unterstützt wird ein nachhaltiger Prozess immer dadurch, dass das einzelne Teammitglied für sich sorgfältig prüft, worin denn sein persönliches Handlungsfeld liegt. Diese Aufgabenstellung eignet sich sehr gut als Hausaufgabe und kann Thema in einem Einzelgespräch mit der Führungskraft sein.
7. Überprüfung in regelmäßigen Abständen
Die vorherigen Inhalte enthalten bereits verschiedene Impulse, wie die Vereinbarungen und Maßnahmen „am Leben“ bleiben können. Darüber hinaus bietet es sich an, einmal im Jahr einen kompletten Blick auf alles zu werfen, was vereinbart wurde und daraus resultierend ggf. zu ergänzen, zu streichen und neue Maßnahmen aufzunehmen.
Insbesondere bei starken Veränderungen, die ein Team betreffen (personell wie auch organisatorisch oder von der strategischen Ausrichtung) lohnt es sich, ein Teamtraining mit externer Moderation als Review oder „Neuauflage“ zu planen.
Über den Autor:
Hermann Josef Schmitz ist seit über 15 Jahren Personalentwickler, Trainer und Berater für Führungskräfte und Teams in der Kreissparkasse Heilbronn. Sein wichtigstes Credo in der Zusammenarbeit mit Menschen lautet: „Es mag sich einfach anhören, ist aber eine große Herausforderung: Menschen unbedingt gerne haben.“ Auf dieser Basis ist Entwicklung immer möglich.
Weitere Informationen über Hermann Josef Schmitz
