High-Performance-Unternehmen haben meist ein Managementsystem, das Spitzenleistungen fördert und fordert. Dieses gilt es, mit viel Liebe zum Detail in jahrelanger Fleißarbeit zu entwickeln.
Für High-Performance-Unternehmen, die langfristig deutlich erfolgreicher als ihre Mitbewerber sind, gilt: Ihr Erfolg ist kein Zufall. Sie haben in ihrer Organisation vielmehr ein Management- beziehungsweise Führungs- und Steuerungssystem etabliert, das ein kontinuierliches Steigern der Managementqualität ermöglicht. Und ihre Führungsmannschaften haben gewisse (Management-)Tugenden verinnerlicht, die für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens unabdingbar sind.
Folgende Regeln sollten Unternehmen beim Auf- und Ausbau eines Managementsystems soweit einer Kultur, die nach Excellence strebt, beachten.
Regel 1: das Managementsystem als Erfolgsbasis betrachten.
Höchstleistungen und Spitzenpositionen im globalen Wettbewerb lassen sich auf Dauer nur mit einem ganzheitlichen, im gesamten Unternehmen praktizierten und verankerten Führungs- und Steuerungssystem erzielen. Das haben alle High-Performance-Unternehmen erkannt. Sie betrachten ihr Managementsystem als die Basis ihres Erfolgs und als zentrale Ursache der Top-Qualität ihrer Mitarbeiter und ihres Managements.
Für fast alle Unternehmen mit einem exzellenten Management gilt zudem: Sie entscheiden und handeln bei Bedarf schnell. Während sich ihre Mitbewerber noch fragen, ob Veränderungen nötig sind, planen sie bereits das Umsetzen ihrer Beschlüsse. Hierzu sind sie in der Lage, weil sie aus Erfahrung wissen:
- Das Fundament für einen langfristigen Erfolg ist gelegt.
- Wenn wir beim Umsetzen unserer Beschlüsse weiterhin die nötige Konsequenz und (Management-)Disziplin zeigen, haben wir auch künftig Erfolg. Und:
- Die hierfür erforderlichen Veränderungen können wir meistern.
Dieses Selbstvertrauen erwächst unter anderem aus ihrem unternehmensspezifischen Managementsystem, das
- alle Mitarbeiter einbindet und eine Identifizierung mit der Unternehmenskultur zulässt,
- sich dem Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung (auch des Managementsystems) verpflichtet fühlt und
- den Kunden in den Fokus des Denkens und Handelns stellt.
Regel 2: die sieben Managementdisziplinen beherrschen.
Das Umsetzen eines ganzheitlichen Führungs- und Steuerungssystems muss sich an definierten Managementdisziplinen orientieren – also Eigenschaften, die das Management und sein Handeln auszeichnen. Diese gilt es zu definieren und im Unternehmen aufzubauen. Nötig ist zudem eine genaue Beschreibung in welchen Verhaltensmustern sich diese Disziplinen zeigen.
Die sieben Handlungsfelder und Managementdisziplinen beim Streben nach Management-Excellence sind:
- die Prozesse und Mitarbeiter auf die Strategie fokussieren,
- strategische Verbesserungsprogramme integrieren,
- die Ressourcen strategisch konzentrieren,
- relevante Informationen real time bereit stellen,
- die Mitarbeiter strategisch entwickeln,
- im Tagesgeschäft die erforderliche Leistung erzielen und
- ein strategisches Lernen institutionalisieren.
Die meisten High-Performance-Unternehmen haben den Grundstein für ihr Managementsystem bereits vor vielen Jahren gelegt und die genannten Managementdisziplinen gezielt auf- und ausgebaut. Aufgrund dieser Ausdauer und Kontinuität entstand eine Werte- und Leistungskultur in ihrer Organisation, die auf alle Mitarbeiter inspirierend und zugleich koordinierend wirkt.
Regel 3: das Top-Management beweist Leadership.
Excellence-Unternehmen messen Führung – meist als Leadership bezeichnet – eine hohe Bedeutung bei. Denn Führung erachten sie als Voraussetzung dafür, dass ein Managementsystem lebt. Dem entspricht ihre Führungskultur. Ihre (oberen) Führungskräfte
- kommunizieren offen und verständlich,
- sorgen für klar definierte Aufgaben und Verantwortlichkeiten,
- treiben die Umsetzung der Vereinbarungen konsequent voran,
- zeigen ein großes Durchhaltevermögen im Arbeitsalltag und
- leben ihren Mitarbeitern die Unternehmensprinzipien vor.
Regel 4: den Fokus auf das konsequente Umsetzen legen.
High-Performance-Unternehmen wissen: Die beste Strategie nutzt wenig, wenn sie nicht konsequent umgesetzt wird. Deshalb richten sie ihr Augenmerk auf die Strategieumsetzung. Das heißt, sie sorgen dafür, dass
- die (Unternehmens-)Ziele konsequent bis auf die unterste Ebene heruntergebrochen werden,
- die vereinbarten Ziele klar formuliert und messbar sowie realistisch sind und
- im Betriebsalltag eine Fokussierung auf die wesentlichen Ziele erfolgt.
Sie erachten es zudem als zentralen Erfolgsfaktor, dass
- jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erreichen der strategischen Ziele nachvollziehen kann,
- alle Mitarbeiter und Bereiche in die gleiche Richtung arbeiten und
- alle Beteiligten wissen, was von ihnen erwartet wird und was von ihnen geleistet werden muss.
Dabei konzentriert sich das Handeln auf Schwerpunktthemen und Verbesserungsprogramme und -projekte, die aus den strategischen Zielsetzungen abgeleitet sind.
Excellence-Unternehmen nehmen ihre Führungskräfte in die Pflicht. Sie erwarten von ihnen eine besonders hohe Konsequenz und Disziplin. Denn ihrer letztendlichen Verantwortung obliegt es, dass
- die Umsetzung der Vorgaben top-down und ergebnisorientiert erfolgt und
- ein zeitnahes Bottom-up-Feedback über die Zielerreichung und die aktuelle Performance erfolgt.
Regel 5: ein eigenes Managementsystem entwickeln.
Alle High-Performance-Unternehmen haben einen eigenen, unternehmensspezifischen Managementansatz entwickelt. Sie griffen dabei zwar auf bewährte Methoden wie Six Sigma, Balanced Scorecard, EFQM-Modell und SWOT-Analyse zurück. Hierauf aufbauend haben sie jedoch ihr eigenes Managementsystem entwickelt und über Jahre verfeinert und unternehmensspezifisch standardisiert. High-Performance-Unternehmen keinen Ansatz Eins zu Eins. Vielmehr erfolgt eine Anpassung an die eigenen Belange, kulturellen Eigenschaften und verfolgten Ziele.
Das zeigt sich auch beim (Real-time-)Reporting. Ihm messen High-Performance-Unternehmen zur Unternehmenssteuerung zwar eine hohe Bedeutung bei, sie achten aber zugleich darauf, den Aufwand für die Daten- und Informationsbereitstellung so gering wie möglich zu halten. Die Datenqualität hat Vorrang. Entsprechend leicht handhabbar gestalten sie die Reporting-Instrumente und -Systeme. Einfachheit und Praktikabilität sind Trumpf.
Regel 6: das Engagement der Mitarbeiter fordern und fördern.
Ein Credo von Excellence-Unternehmen lautet: Der Faktor Mensch entscheidet über Erfolg und Misserfolg. Folglich ist ihr Personalmanagement an den strategischen Anforderungen ausgerichtet, und die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung sind systematisiert. So sind zum Beispiel die einzelnen Positionen im Unternehmen mit Kompetenzprofilen hinterlegt und die Mitarbeiter werden aufgrund dieser Soll-Profile gezielt entwickelt.
High-Performance-Unternehmen wissen zudem, dass zwischen der (Arbeits-)Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und ihrer Leistung ein enger Zusammenhang besteht. Deshalb messen sie einer leistungsorientierten Vergütung eine hohe Bedeutung bei. Auch Bonussysteme spielen in ihrer Vergütungspolitik oft eine große Rolle. An diese Systeme haben sie jedoch den Anspruch: Sie müssen nachvollziehbar und transparent sein und die Ziele müssen realistisch und messbar sein.
Excellence-Unternehmen legen zudem Wert auf ein (frühes) Einbinden der Mitarbeiter auf allen Ebenen und deren aktive Mitwirkung – unter anderem an der Strategieumsetzung. Eine entsprechende Bedeutung messen sie außer den individuellen Mitarbeiter- und Feedbackgesprächen den Management-, Bereichs- und Teammeetings bei. Sie sollen sicherstellen, dass
- das Handeln der Mitarbeiter und Bereiche sich auf das Wesentliche konzentriert und
- Soll-Ist-Abweichungen früh erkannt werden, so dass die erforderlichen Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden können.
Die regelmäßigen Meetings sollen auch den „Teamspirit“ fördern, so dass Schwachstellen, Probleme und Fehler offener und schneller angesprochen und die notwendigen Lern- und Verbesserungsprozesse angestoßen werden.
Regel 7: die Früchte des Engagements vor Augen haben.
High-Performance-Unternehmen sind felsenfest davon überzeugt: Unser Managementsystem hat einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg und sind ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil (siehe Abbildung 1).
Ihr Führungspersonal ist zudem überzeugt, dass das Beherrschen der sieben Managementdiszipline zu folgenden Ergebnissen führt:
- stärkere Ausrichtung der Organisationseinheiten auf die Unternehmensstrategie,
- verbesserte Kommunikation der Strategie und Ziele auf allen Ebenen,
- Reduzierung der Schnittstellenprobleme,
- zeitnähere Kommunikation,
- komprimierte und übersichtlichere Berichterstattung,
- effektivere und zielgerichtetere Führung im Tagesgeschäft,
- höhere Motivation, Eigenverantwortung und Identifikation der Mitarbeiter,
- fundiertere Entscheidungsfindung sowie
- effektivere und stabilere Prozesse.
Dadurch steigt letztendlich auch der Unternehmenserfolg nachhaltig.
Über die Autorin:
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung. Im März 2013 erschien ihr Buch „Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools“
