Die Komplexität der Arbeit von Aufsichtsräten hat eine völlig neue Dimension erreicht: Zeit- und Arbeitsaufwand steigen, Reputationsrisiken nehmen zu, vor allem aber müssen Unternehmen auf unvorhersehbare Szenarien und disruptive Veränderungen vorbereitet werden. Eine effiziente und wirkungsvolle Aufsichtsratsarbeit wird damit sehr viel schwieriger. Zudem geraten Aufsichtsräte zunehmend in den Fokus der Medien, wenn Fehler in Unternehmen passieren: Skandale wie „Diesel-Gate“, Korruptionsaffären und Betrugsthemen fordern die Räte. Gleichzeitig wachsen die Anforderungen aus dem Tagesgeschäft: Neue Spieler treten auf und greifen traditionelle Geschäftsmodelle an oder krempeln ganze Märkte um. Der Disruptionsfalle aus höherem Zeitaufwand, etwa aufgrund steigender Anforderungen an das Risikomanagement, und fortschreitender Komplexität müssen sich die Räte stellen. Gelingen kann das durch proaktives Agieren und eine weitere Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit. Dazu gilt es, an fünf Stellschrauben anzusetzen: an der Zusammensetzung des Aufsichtsrats, am Auswahlprozess für neue Mitglieder, an der internen Kommunikation und Kooperation, dem Risikomanagement sowie der Vergütung. Zudem sollte die Debatte rund um neue Denkanstöße für die Weiterentwicklung des deutschen Aufsichtsratsmodells vorangetrieben werden. Das sind Ergebnisse aus dem „AlixPartners Aufsichtsrats-Radar 2018“ – einer neu entwickelten Studie des globalen Beratungsunternehmens, die auf strukturierten Interviews mit Aufsichtsratsmitgliedern von DAX- und MDAX-Unternehmen sowie einer Regressionsanalyse basiert. Damit will AlixPartners die Diskussion um die Weiterentwicklung des deutschen Aufsichtsratsmodells begleiten und unterstützen.
„Veränderungen mit disruptiver Wirkung treffen Unternehmen in immer kürzeren Abständen, zugleich sind die Folgen des Wandels immer tiefgreifender. Das war die einhellige Meinung der von uns befragten Aufsichtsratsmitglieder“, kommentiert AlixPartners-Deutschland-Chef Andreas Rüter die Ergebnisse des Aufsichtsrats-Radars. „Wer heute ein Unternehmen beaufsichtigt, muss es vorbereiten auf schnelle, unvorhersehbare disruptive Veränderungen.“ Studieninitiator und AlixPartners-Managing-Director Jan Kantowsky sagt: „Unternehmen proaktiv zu transformieren, sie agiler, flexibler, widerstandfähiger und wirtschaftlich erfolgreicher zu machen, ist an sich schon eine Mammutaufgabe. Mit dem immensen Zeitaufwand, den das immer enger werdende regulatorische Korsett mit sich bringt, scheint sie fast unlösbar. Gerade deshalb wollen wir mit dem AlixPartners Aufsichtsrats-Radar Erfolgsfaktoren herausarbeiten, die Aufsichtsgremien dazu befähigen, hoch komplexe und existenzielle Herausforderungen effektiv zu bewältigen und sich so aus der Disruptionsfalle zu befreien.“
Wege aus der Disruptionsfalle
Unter den fünf identifizierten Erfolgsfaktoren geben die von AlixPartners Befragten der Zusammensetzung des Aufsichtsrats und dem Erfahrungshintergrund der Gremienmitglieder die höchste Relevanz. Mit einer Gewichtung von 23 Prozent gelten die personelle Besetzung und der Kompetenzmix als wichtigste Stellschraube, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern. Geschlecht, Hautfarbe oder Nationalität seien dabei irrelevant, formuliert ein Befragter: „Es geht alleine um den richtigen Mix aus Kompetenzen und Erfahrung.“ Für 78 Prozent der Interviewten ist Kompetenz denn auch das wichtigste Kriterium erfolgreicher Aufsichtsratsarbeit. Die von AlixPartners durchgeführte Regressionsanalyse stützt diesen Befund und zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der Branchenexpertise der Aufsichtsratsmitglieder. Zwar sehen die Befragten ihre jeweiligen Gremien diesbezüglich mehrheitlich gut aufgestellt. Gleichzeitig scheint es aber auch Entwicklungsbedarf zu geben: Den Reifegrad des heute schon erreichten Kompetenzmix stufen die Befragten mit 54 Prozent nur als mittelhoch ein.
Aus Sicht der Interviewten sollte das Aufsichtsgremium verschiedene komplementäre Kompetenzen abbilden. Als wesentlich gelten Branchenexpertise, funktionale und technologische Expertise sowie internationale Erfahrung. Eine Eins-zu-Eins-Spiegelung der Vorstandsfunktionen sei im Aufsichtsrat aber nicht notwendig. „Ein guter Kompetenz-Mix ist zur Erfüllung der Kontroll- und Beratungsaufgaben des Aufsichtsrats immens wichtig. Die Halbwertszeit des Wissens verkürzt sich allerdings ständig. Aktive Weiterbildung der Aufsichtsratsmitglieder durch Trainings, Workshops und fachliche Veranstaltungen sind deshalb unerlässlich. Das ist eine Basis dafür, disruptive Entwicklungen frühzeitig zu erkennen sowie potenzielle Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens zu verstehen“, kommentiert Studienautor Sebastian Jäger, Director und Mitglied der Geschäftsleitung bei AlixPartners.
Vom „Abklingbecken“ zur professionalisierten Kandidatensuche
Dem Auswahlprozess geben die befragten Aufsichtsräte mit einer Gewichtung von 22 Prozent die zweithöchste Relevanz. Der Grad der Professionalisierung des Auswahlprozesses sehen sie bei 60 Prozent. Die Interviews machten deutlich, dass sich bereits seit einiger Zeit ein Wandel bei der Auswahl neuer Aufsichtsratskandidaten vollzieht: Rekrutierten sich neue Gremienmitglieder früher häufig aus dem Management des Unternehmens oder dem persönlichen Netzwerk, erfolgt die Auswahl heute größtenteils durch einen professionalisierten internen Prozess oder mit Unterstützung von Personalberatern. Fast 90 Prozent der Befragten geben an, dass neue Aufsichtsratsmitglieder über diese Wege gefunden werden. Objektivierbare Prozesse auf Basis klar definierter Kompetenzprofile lösen die früher dominierende Kandidatensuche über eigene Netzwerke ab. Der Aufsichtsrat ist damit nicht mehr „eine Art Abklingbecken für Alt-Vorstände“, sagte einer der Befragten: „Heute wählen wir neue Aufsichtsratsmitglieder aufgrund der Eignung sowie aktueller Anforderung und mit Hilfe eines professionellen Prozesses aus.“
Durch strukturierten Informationsaustausch effizienter kommunizieren
Der Kommunikation und Kooperation des Aufsichtsrats mit dem Unternehmen sowie dem Austausch innerhalb des Gremiums wird mit einer Gewichtung von 20 Prozent die dritthöchste Bedeutung beigemessen. Der Reifegrad zeigt mit 74 Prozent den höchsten Professionalisierungsgrad der fünf Erfolgsfaktoren. Die erfolgreiche Arbeit eines Aufsichtsrats hängt demnach stark vom Informationsfluss zwischen Management und Aufsichtsgremium ab sowie vom regelmäßigen Austausch der Aufsichtsratsmitglieder untereinander. Entscheidend ist für die Befragten, dass die Informationsversorgung strukturiert, also auch zeiteffizient erfolgt. Die Informationsversorgung ließe sich nach Aussage einiger Befragter noch weiter verbessern, etwa durch professionalisierte Ausschüsse, formale Routinen und Arbeitsteilung mit fachlicher Zuordnung der Aufsichtsratsmitglieder.
83 Prozent der Interviewten geben an, aktiv in den Strategieprozess der von ihnen beaufsichtigten Unternehmen einbezogen zu sein. Insbesondere vor dem Hintergrund zunehmender disruptiver Veränderungen erachten sie dies als sehr wichtig. „Ein hoher Organisationsgrad beim Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Aufsichtsrat erhöht die Geschwindigkeit und die Effizienz des Aufsichtsrats. Das kann entscheidend sein, wenn es darum geht, Schaden vom Unternehmen abzuwehren und dessen Widerstandsfähigkeit zu steigern – gerade, weil das Veränderungstempo zunimmt und die Auswirkungen des Wandels immer tiefgreifender werden“, kommentiert Studieninitiator Jan Kantowsky.
Neuen disruptiven Risiken begegnen – Überformalisierung vermeiden
Dem Risikomanagement und der Risikosteuerung kommt mit 19 Prozent Gewichtung die vierthöchste Bedeutung zu. Der Reifegrad liegt bei vergleichsweise hohen 68 Prozent. Dass Aufsichtsratsmitglieder hier einen starken Professionalisierungsfortschritt erkennen, könnte damit zusammenhängen, dass sie diesem Aspekt viel mehr Zeit widmen müssen als noch vor wenigen Jahren. Dies bestätigten 90 Prozent der befragten Aufsichtsratsmitglieder. Analog dazu stieg auch die Zahl der Aufsichtsratssitzungen: Hielten die im MDAX vertretenen Unternehmen Mitte der neunziger Jahre noch durchschnittlich vier Aufsichtsratssitzungen pro Jahr ab, so stieg diese Zahl in den Folgejahren kontinuierlich auf heute mehr als sechs Sitzungen pro Jahr. Erhöhte regulatorische Anforderungen und eine stärkere Risikoorientierung sind sicherlich ein Grund für diese Entwicklung. Aufsichtsratsmitglieder sehen denn auch eine Überformalisierung des Risikomanagements, bei der viel Zeit darauf verwendet wird, die eigene Absicherung zu gewährleisten. Doch aktuelle Ereignisse und Krisenfälle in deutschen Konzernen machen deutlich, dass sich kein Kontrollbeauftragter auf die bloße Einhaltung des Risikomanagements berufen kann, um von der Verantwortung für etwaige Fehlentwicklungen freigesprochen zu werden. Zudem bringe bloßes Vorhandensein eines formalen Risikomanagements dem Unternehmen wenig Mehrwert. Oft würde ein zu starker Fokus auf die Einhaltung der Vorschriften und auf die Absicherung der eigenen Person gelegt – statt diese Zeit zu nutzen, um sich mit den oft neuen Risiken für das Unternehmen zu befassen, die nur am Rande erfasst würden. Der Aufsichtsrat ist gerade an diesem Punkt in die Disruptionsfalle geraten: Er ist gefangen zwischen dem engen regulatorischen Rahmen und den Anforderungen von immer häufigeren und schnelleren disruptiven Veränderungen, die nach mehr Freiheit und Flexibilität verlangen. Ein Befragter fordert deshalb „eine neue Mut-Risikokultur.“
„Der hohe Aufwand, der für die formalisierte Kontrolle bekannter Risiken benötigt wird, führt dazu, dass oft die Zeit fehlt, um sich unkonventionellen, neuen Risiken zu widmen“, sagt Studienautor Jäger. „Gemeinsam mit dem Vorstand sollte der Aufsichtsrat sicherstellen, dass er alle relevanten Informationen erhält und zugleich eine quantitative Überforderung vermeidet. Ein arbeitsteiliges Gremium erlaubt es einzelnen Aufsichtsratsmitgliedern, zielgerichtet disruptive Risiken zu beobachten. Sinnvoll können auch Trainings sein, die den Umgang mit unerwarteten Ereignissen einüben.“
Höhere Vergütung, um die Besten zu gewinnen
Die Aufsichtsratsvergütung gewichten die Befragten mit 16 Prozent vergleichsweise niedrig. Allerdings erreicht der Reifegrad mit 53 Prozent den geringsten Wert aller Erfolgsfaktoren. In den Interviews wurde die aktuelle Vergütung der Aufsichtsräte generell als zu gering betrachtet. Begründet wurde der Wunsch nach höherer Vergütung vor allem durch den gestiegenen Aufwand sowie ein gestiegenes persönliches Haftungs-, vor allem aber auch Reputationsrisiko: „Das Haftungsrisiko und der stark gewachsene Arbeitsaufwand lassen die Vergütung heute weniger attraktiv erscheinen“, formuliert ein Befragter. Darüber hinaus sehen viele der Interviewten das Gehalt auch als wichtiges Kriterium für eine zunehmende Professionalisierung des gesamten Gremiums. Denn durch eine entsprechende Vergütung können neue Kollegen mit hoher fachlicher Qualifikation gewonnen werden – dies gilt vor allem für Kandidaten mit breiter internationaler Erfahrung.
One-Tier- versus Two-Tier-Board
Vor dem Hintergrund der zunehmend dringlicher werdenden Professionalisierung des Aufsichtsrats stellen sich auch Grundsatzfragen zum deutschen Aufsichtsratsmodell. Halten beispielsweise Aufsichtsräte, die gleichzeitig Mandate in deutschen und in internationalen Unternehmen haben, das in den angelsächsischen Ländern verbreitete monistische System („One-Tier-Board“) für überlegen? Liegen also Vorteile in einem Modell, in dem zwischen Vorstand und Aufsichtsrat nicht unterschieden wird? Oder ist das deutsche System mit formal getrenntem Vorstand und Aufsichtsrat („Two-Tier-Board“) stärker? Die Interviews lassen keine Präferenz für das eine oder das andere Modell erkennen: Stattdessen betonen die Befragten, dass beide Systeme sowohl Stärken als auch Schwächen hätten – mit jeweils leichten individuellen Präferenzen. Abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation – genannt wurden etwa Wachstumsphasen, die Unternehmensnachfolge oder Liquiditätsengpässe – könne das eine oder das andere System zielführender sein. „Der Vorteil des Two-Tier-Boards liegt darin, dass der Aufsichtsrat als außenstehendes Gremium einen unverstellteren Blick auf das Unternehmen hat und damit eine objektivere Auseinandersetzung mit neuen Ideen und Lösungsansätzen leisten kann. Anderseits gibt es im angelsächsischen One-Tier-Board einen klaren Vorteil: Die enge Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Gremium vermeidet Missverständnisse, ist direkter und schneller“, sagt AlixPartners-Deutschland-Chef Andreas Rüter. „Das ist gerade dann wichtig, wenn Zeit ein kritischer Faktor ist, und im disruptiven Wandel ist der Faktor Zeit wesentlich!“
Unabhängigkeit versus „vested interest“
Weisen Unternehmen eine hohe Eigenkapitalkonzentration etwa von Finanzinvestoren auf, kann sich die Rolle des Aufsichtsrats ändern. In der Regel sind Anteilseigner-Räte aus dem Private-Equity-Bereich sehr viel aktiver und nicht selten über „Carried Interest“ auch besonders incentiviert. Sie können dazu tendieren, eher an kurzfristiger finanzieller Verbesserung interessiert zu sein als Räte aus Familienunternehmen, die sich mehr am langfristigen Erfolg orientieren. Konflikte können beispielsweise dann entstehen, wenn es um Investitionen geht, die einen langfristigen „Payback“ bringen, jedoch den kurzfristigen Wert verringern, zum Beispiel im Hinblick auf die Dividendenauszahlung. Das Ziel kurzfristiger Wertsteigerung kann dabei auch mit den Vorgaben des Aktiengesetzes kollidieren, nach dem der Aufsichtsrat alleine dem Unternehmensinteresse verpflichtet zu sein hat. Auf der anderen Seite berichten Aufsichtsratsmitglieder von schnelleren, informierten Entscheidungen: „Private-Equity-Räte sind die besseren, effektiveren Aufsichtsratsmitglieder“, äußert ein Befragter.
„Wenn Vertreter von Ankerinvestoren im Aufsichtsrat sitzen, besteht die Herausforderung häufig darin, unterschiedliche Zielvorstellungen und potentielle Zielkonflikte zwischen Management und Aufsichtsrat sowie innerhalb des Aufsichtsgremiums auszubalancieren. Die Kontrollfunktion tritt damit zurück, die Beratungsfunktion rückt in den Vordergrund!“, kommentiert AlixPartners-Managing-Director Kantowsky.
„Alte Garde“ versus „Junge Wilde“
Die AlixPartners-Befragung der Aufsichtsratsmitglieder legt nahe, dass die digitale Transformation und disruptive Entwicklungen auch einen Wandel in der Zusammensetzung der Aufsichtsräte in Gang gesetzt haben: Von der „alten Garde“, die aufgrund langjähriger Managementerfahrung und eines breiten Netzwerks in den Aufsichtsrat berufen wurde, hin zu einer jüngeren Generation. Letztere wurden dabei häufig wegen spezifischer Kompetenzprofile in den Aufsichtsrat berufen – überwiegend wegen Kompetenzen rund um das Thema IT und Digitalisierung.
Aus dieser Beobachtung heraus stellt sich die Frage, ob eine jüngere Aufsichtsratsstruktur in der Praxis eine verbesserte Krisenfestigkeit erreicht. Tatsächlich ließ sich in der Korrelationsanalyse ein leicht negativer Zusammenhang zwischen Durchschnittsalter eines Aufsichtsrats und dem Unternehmenserfolg („Return on Equity“ und „Total Return to Shareholder“) erkennen. In den Interviews vertraten die befragten Aufsichtsratsmitglieder aller Altersgruppen jedoch einhellig die Meinung, dass der Erfolg vor allem aus der Zusammenarbeit entstehe – zwischen den Älteren, die in der Regel über langjährige Management-Erfahrung verfügen, und den Jüngeren, die meist spezifische technische oder funktionelle Kompetenzen einbringen. Erneut geht es also um die richtige Mischung aus Erfahrung und Expertise im Aufsichtsrat und gute Kommunikation und Kooperation. Sie können dazu beitragen, dass ein Aufsichtsrat die immensen aktuellen Herausforderungen zu bewältigen vermag.
Über das AlixPartners-Aufsichtsrats-Radar 2018 – Zur Methodik
Interviews: In der Zeit von Juli bis Oktober 2017 interviewte AlixPartners insgesamt 20 Aufsichtsratsmitglieder (überwiegend von DAX- und MDAX-Unternehmen) entlang eines strukturierten Gesprächsleitfadens. Grundlegende Frage der Gespräche war, wie der Aufsichtsrat aufgestellt sein muss, um bestmöglich mit den Herausforderungen durch den disruptiven Wandel umzugehen. Die Strukturierung erfolgte entlang der Dimensionen Zusammensetzung und Kompetenzmix des Gremiums, Auswahlprozess für neue Mitglieder, Kommunikation und Kooperation zwischen Aufsichtsrat und Management sowie innerhalb des Aufsichtsrats, Risikomanagement, Aufsichtsratsvergütung, Organisation des Aufsichtsrats und die Einbindung des Aufsichtsrats in die Entwicklung der Unternehmensstrategie. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse dienten zur Entwicklung des AlixPartners Aufsichtsrats-Radars, das die Gewichtung und den Reifegrad der für die weitere Professionalisierung des Aufsichtsrats wichtigen Faktoren misst und eine Priorisierung ermöglicht.
Regressionsanalyse: Für die Studie entnahm AlixPartners die Zusammensetzung der Aufsichtsräte von 30 MDAX-Unternehmen aus den jeweiligen Jahresberichten im Zeitraum 1997 bis 2016. Die Auswahl der 30 Unternehmen erfolgte auf Basis der Datenverfügbarkeit.
Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats wurde mit den Erfolgskennzahlen EBITDA, „Total Return to Shareholders“ und „Return on Equity“ zusammengebracht. Die Erfolgskennzahlen wurden u.a. aus folgenden Quellen extrahiert: Jahresberichte von MDAX-Unternehmen, Corporate Websites, Capital IQ, Historische MDAX-Charts. Daraus ermittelte die Studie die Treiber für Erfolgskennzahlen via Regressions- und Treiberselektionsverfahren und validierte sie mit Visualisierungstechniken (Fokus 2011-2016). Mit der Reaktion auf Krisenereignisse in Abhängigkeit zur Zusammensetzung des Aufsichtsrats entstand eine zweite Komponente. Für ihre Berechnung definierte die Studie für den Zeitraum 2011-2016 anhand von Nachrichtenmeldungen und Kursbewegungen im MDAX Zeitpunkte für unterschiedliche Krisen, um den Scheitelpunkt zu definieren (vor der Krise und nach der Krise). Das Maß der Krisenfestigkeit wurde dann anhand der Veränderung des Aktienkurses im Zeitraum von 90 Tagen um den Krisenzeitpunkt in Relation zur Peergroup (andere MDAX-Unternehmen) festgestellt. Als erklärende Variable dienten die Merkmale der Aufsichtsratszusammensetzung aus dem Berichtszeitraum und aus Veränderungen von Merkmalen der Aufsichtsratszusammensetzung zum Vorjahr und Vor-Vorjahr. Mit dem aus der Forschung bekannten und bewährten Statistiktool R wurden sowohl die Daten aufbereitet als auch die Regressionsanalysen und die Visualisierungen durchgeführt. Für die Ermittlung der Treiber ging die Studie mehrstufig vor. Mittels linearer Regression und Forward- bzw. Backward-Selektionen wurden signifikante Treiber nach vorher festgelegten Signifikanzkriterien für verschiedene Erfolgskennzahlen bestimmt. Wo sich Regressionskoeffizienten und visualisierter Zusammenhang zwischen Treiber und Zielvariable gegenseitig bestätigten, wertete die Studie den Zusammenhang als gültig, ansonsten als ungültig und verworfen.
Über AlixPartners
AlixPartners steht als global tätiges Beratungsunternehmen für die ergebnisorientierte Unterstützung namhafter Unternehmen in zeitkritischen und komplexen Transformationsprogrammen und für die Umsetzung anspruchsvoller Ertragssteigerungsprogramme. Branchenexpertise, funktionales Know-how, inklusive IT- und Digitalisierungs-Kompetenz, in Verbindung mit tiefgreifendem Know-how der Hebel für erfolgreiche Restrukturierung ermöglichen es AlixPartners, die kritischen Transformations-Vorhaben von Großunternehmen sowie mittelständischen Unternehmen umzusetzen. Umsetzungsstärke und die enge Zusammenarbeit mit den Kunden werden groß geschrieben. Bei Bedarf übernehmen die erfahrenen Manager von AlixPartners auch interimistisch Führungsfunktionen.
Quelle: Presseportal.de
