Ein Entrepreneur, also Innovator an der Unternehmensspitze zu sein, bedeutet mehr als ein Unternehmen zu managen und die Ressourcen effektiv zu nutzen.
Es schließt auch solch kreative Elemente ein wie
- das Identifizieren von (Markt-)Chancen,
- das Finden neuer (Geschäfts-)Ideen und
- deren Umsetzung in Form neuer Geschäftsmodelle.
Das setzt bei Entrepreneuren, die stets zugleich Innovatoren sind, folgende persönlichen Eigenschaften voraus:
1. neugierig sein
Entrepreneure hinterfragen scheinbar selbstverständliche Dinge. Sie stellen Fragen, die andere nicht stellen – zum Beispiel: Warum muss ein Auto ein Lenkrad haben? Warum stapeln sich in meiner Schublade die Gebrauchsanleitungen und Fernbedienungen? Muss ein Unternehmen eine „Zentrale“ haben?
2. innere Unruhe
Entrepreneure geben sich mit den bestehenden Lösungen nicht zufrieden. Sie beobachten ein Phänomen wie, dass es in fast jedem Haushalt eine Bohrmaschine gibt, die maximal ein, zwei Mal pro Jahr genutzt wird. Dann fragen sie sich: Warum ist das so und kommen zum Ergebnis:
- „Leute kaufen Bohrmaschinen, weil sie Löcher brauchen.“
- „Sie brauchen Löcher, um etwas zu befestigen.“
- „Löcher sind lästig. Wie könnte man Dinge anders befestigen?“
Und danach begeben sie sich auf die Suche nach neuen Problemlösungen (um letztlich zu ganz neuen „Produkten“ zu gelangen, die man verkaufen kann).
3. Imagination
Entrepreneure können sich Dinge anders vorstellen als sie gerade sind. Sie sehen beim Betreten einer leeren Wohnung nicht die kahlen, kalten Räume – also die Realität. Sie sehen vor ihrem geistigen Auge vielmehr, wie die eingerichtete Wohnung künftig aussehen könnte. Sie sehen also die Möglichkeiten, Potenziale und Chancen.
4. Ausdauer und Beharrlichkeit
Entrepreneure zeichnen sich durch eine gewisse „Starrköpfigkeit“ aus. Sie glauben auch noch an eine mögliche Lösung, wenn die ersten Versuche gescheitert sind und fast alle im Umfeld sagen „Das klappt nie“. Zugleich bewahren sie jedoch den erforderlichen Realitätsbezug, ohne den sie Phantasten wären.
5. Unternehmer- statt Manager-/Verwaltergeist
Entrepreneure sind „Macher“ und „Erfinder“ zugleich. Das heißt, sie verfügen wie Edison über einen gesunden Pragmatismus.
Ein Beispiel für diesen Unternehmertyp ist Reinhold Würth, der aus der väterlichen Schraubenhandlung die weltweit agierende, auf Befestigungs- und Montagetechnik spezialisierte Unternehmensgruppe Würth entwickelte. Ein weiteres Beispiel ist Artur Fischer, der die Fischerwerke gründete, die pro Jahr 13,2 Patente pro 1000 Mitarbeiter (Industriedurchschnitt: 0,54) anmelden.
Die Innovationskraft der Organisation stärken
Innovation setzt eine zukunftsorientierte Managementkultur voraus. Das Top-Management muss es als seine Kernaufgabe begreifen, Innovationen in der Organisation voranzutreiben, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Deshalb sollten Unternehmensführer das operative Geschäft, soweit möglich, an die nächste Ebene abgeben, damit sie mehr Zeit für diese Unternehmeraufgabe haben.
Mit folgenden Maßnahmen können Sie als Top-Manager die Innovationskraft Ihrer Organisation puschen.
1. Die Mitarbeiter mit der Marktrealität konfrontieren
Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, was in den Märkten „abgeht“ – zum Beispiel
- in den Schwellenländern,
- bei den Technologieführern,
- in verwandten Branchen sowie
- bei Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen haben.
Setzen Sie insbesondere Ihre Führungskräfte diesen Realitäten aus, denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus.
2. „Querdenker“ einstellen und fördern
Belohnen Sie „Quer-“ und „Vordenker“ – selbst wenn ihre Ideen nicht umsetzbar sind. Ihre Mitarbeiter inklusive Führungskräfte müssen spüren: Das Suchen nach neuen Lösungen und Wegen ist von unseren „Chefs“ erwünscht.
3. Den Mitarbeitern erlauben, Regel zu brechen
Regeln, Strukturen, definierte Prozesse sind kein Selbstzweck. Sie haben nur so lange einen Wert, wie sie dem Erreichen der Ziele dienen. Sie müssen regelmäßig hinterfragt werden. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern dieses Denken.
4. Den Mitarbeitern ein Scheitern und Fehlversuche gestatten
Loben und belohnen Sie Mitarbeiter, die Neues wagen und kalkulierte Risiken eingehen – selbst wenn ihre Versuche nicht erfolgreich sind. Denn wenn Ihre Mitarbeiter Angst haben „Wenn es nicht klappt, sanktioniert mich der Chef“, beschreiten sie keine neuen Wege.
5. „Kreativ-Inseln“ in der Organisation schaffen
Richten Sie in Ihrer Organisation „Inseln“ ein, wo sich zum Beispiel Ihre Nachwuchskräfte und Experten als „Unternehmer“ betätigen können. Solche „Start-Ups“ oder „Creativ-Labs“ im eigenen Unternehmen generieren oft großartige Ideen und Business-Modelle.
6. Das Management zur „Innovation“ puschen
In vielen Unternehmen wird in Meetings nur das Dringliche abgearbeitet. In ihnen besteht weder Raum noch Zeit für Zukunftsfragen. Sprechen Sie in Meetings gezielt auch Fragen an wie:
- Welche neuen (technologischen) Entwicklungen gibt es, könnte es in naher Zukunft geben?
- Was bedeuten diese für uns?
- Wie könnten sie weiter gehen?
- Welche Chancen/Gefährdungen ergeben sich hieraus für uns?
Nur wenn Sie Ihr Management zwingen, sich mit solchen Zukunftsfragen zu befassen und ihm signalisieren „Ich erwarte das von euch“, tun dies die „Macher“ in der Regel auch. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass sie im Alltagsgeschäft versinken und sich mit ihren Teams rein auf das Optimieren des Bestehenden beschränken – auch weil das kurzfristig meist mehr Rendite bringt. Das heißt: Der kurz- und eventuell mittelfristige Erfolg Ihres Unternehmens ist zwar gesichert, anders sieht es aber bezüglich des langfristigen Erfolgs im Markt aus.
Lesen Sie in Teil 1: Die Innovationskraft von Unternehmen erhöhen
Über den Autor:
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.
