Das fällt vielen Unternehmen schwer, auch weil – gemäß dem salutogenetischen Modell – beim Fördern der Gesundheit und des Wohlbefindens von Menschen eine Vielzahl personaler und organisationaler Faktoren zusammenspielen. Entsprechend viele Dimensionen gilt es beim Entwickeln eines zukunftsfähigen Konzepts der betrieblichen Gesundheitsförderung beziehungsweise des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu berücksichtigen.
Zusammenfassend lassen sich sieben Ebenen beziehungsweise Dimensionen unterscheiden:
1. Resilientes Unternehmen als Rahmen
Das Unternehmen hat den institutionellen Rahmen zu schaffen, der neben einem Bewahren der Gesundheit deren aktive Förderung ermöglicht. Hierfür zählen unter anderem
- das Schaffen von (flexiblen) Arbeitszeitmodellen, die sich auch an den privaten Bedürfnissen der Mitarbeiter orientieren,
- eine gesundheitsfördernde und sinnstiftende Arbeitsorganisation sowie
- das Bereitstellen der hierfür erforderlichen Ressourcen an Geld, Zeit und Personal.
2. Gesunde Führung als (Unternehmens-)Ziel
Wichtig ist eine Unternehmens- sowie Führungskultur, die auch das Thema Gesundheit im Fokus hat. Um eine solche Kultur zu entwickeln, gilt es Führungskräfte rekrutieren und zu fördern, die ein Gespür dafür haben, welche Auswirkungen ihr Verhalten auf das Wohlbefinden und somit die Gesundheit ihrer Mitarbeiter hat.
3. Gesundes Führen
Damit eine „gesundheitsorientierte Führung“ im Betriebsalltag erfolgt, gilt es auch, die Führungskräfte zu schulen. Sie müssen unter anderem lernen, mit ihren Mitarbeitern eine von Vertrauen geprägte Beziehung aufzubauen – so dass im Gespräch mit ihnen auch die Gesundheit sowie das Wohlbefinden der Mitarbeiter belastende Faktoren thematisiert werden können. Sie sollten zudem wissen, welchen Einfluss ihr Vorgesetzten-Verhalten auf die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter hat.
4. Gesundes Arbeiten im Team
Das Thema „Wie gelingt es uns, trotz hoher Anforderungen eine gesundheitsfördernde Arbeitsatmosphäre zu wahren?“ sollte auch regelmäßig auf der Agenda beispielsweise von Teambesprechungen stehen – unter anderem damit die Mitarbeiter erfahren, dass sie von ihrer Führungskraft auch als Menschen wahrgenommen werden. Zudem sollte im Team über Strategien nachgedacht werden, wie in Zeiten einer hohen Arbeitsbelastung trotzdem eine gewisse Work-Life-Balance gewahrt werden kann beziehungsweise wann und in welcher Form ein Ausgleich erfolgen kann.
5. Individuelle Kompetenz zur Life-Balance
Burnout hat fast immer auch private Ursachen. Er wird jedoch zunächst im beruflichen Umfeld manifest, weshalb dieses häufig als alleiniger Verursacher erscheint. Also sollte den Mitarbeiter auch die Kompetenz vermittelt werden, selbst zu erkennen, wann sie an Belastungsgrenzen stoßen, um dann entweder die Belastung zu reduzieren und/oder einen Bedarf an Unterstützung zu signalisieren.
6. Angebote zur Gesundheitsförderung
Den Mitarbeiter sind zudem Angebote zu unterbreiten, mit denen sie ihre Gesundheit fördern und bewahren sowie bei „Krisen“ wiederherstellen können. Diese Förderungs- und Unterstützungsmaßnahmen können sehr vielfältig sein – abhängig davon, ob bei ihnen der Hebel beim Individuum oder der Organisation angesetzt wird oder die Zielgruppe bereits erkrankte oder (noch) gesunde Mitarbeiter sind:
Anhand der vier Dimensionen Individuum und Organisation sowie Pathogenese und Salutogenese können Unternehmen auch eine Standortanalyse durchführen und ermitteln, wo bei ihnen noch ein Handlungs- beziehungsweise Change-Bedarf besteht.
7. Gesundheit als Projekt
Das Projekt „Entwickeln und Implementieren eines zukunftsfähigen Gesundheitsförderungskonzepts im Unternehmen“ braucht die Unternehmensleitung als Auftraggeber. Maßnahmen zur Förderung der Salutogenese greifen und wirken in einer Organisation in der Regel nur, wenn in der Unternehmensleitung ein Commitment über deren Notwendigkeit besteht und sie deshalb deren Einführung aktiv promotet und nachhaltig unterstützt.
Gesundheitsorientiertes Führen
Eine Schlüsselrolle beim Einführen eines zukunftsweisenden und -fähigen Gesundheitsförderungskonzepts in Unternehmen spielen die Führungskräfte. Sie sollten aufgrund des steigenden Veränderungsdrucks unter dem die Unternehmen stehen und der vielen neuen Herausforderungen, die hieraus an die Mitarbeiter resultieren, ihr Selbstverständnis überdenken und ihre Rolle neu definieren. Sie müssen lernen, den Mensch Mitarbeiter mit seinen Wünschen und Bedürfnissen stärker in den Mittelpunkt ihres Denkens und Handels zu stellen, weil nur gesunde und zufriedene Mitarbeiter die gewünschte oder geforderte Leistung erbringen. Das erfordert auch Führungskräfte, die aufgrund ihrer Persönlichkeit in einem zunehmend von geringer Planbarkeit geprägten Arbeitsfeld die erforderliche Ruhe und Gelassenheit ausstrahlen, um ihren Mitarbeiter den gewünschten Halt zu bieten. Das setzt auch eine gesunde Selbstführung seitens der Führungskraft voraus. Verfügen die Führungskräfte eines Unternehmens über diese Kompetenz, dann ist in der Regel ein erster wichtiger Schritt in Richtung „Schaffung eines gesundheitsfördernden Arbeitsumfelds“ getan.
Teil 1: Gesundheit fördern und Widerstandskraft stärken
Über die Autorinnen:
Angela Kissel und Birgit Huber-Metz sind Geschäftsführerinnen des Unternehmens Balance fürs Leben, Urbar (bei Koblenz), das Einzelpersonen beim Aufrechterhalten oder Wiederherstellen der gewünschten Balance in ihrem Leben und Unternehmen beim Erhalt der Gesundheit und Leistungskraft ihrer Mitarbeiter unterstützt.
