Führung neu denken

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Ohne Führung funktionieren Gruppen und Organisationen nicht. Dieses Denken haben wir verinnerlicht – auch aufgrund unserer Erfahrungen. Deshalb fällt es uns schwer, Führung neu zu denken. Dabei wäre dies nötig aufgrund der stets komplexeren Herausforderungen, vor denen die Unternehmen und ihre Mitarbeiter stehen.

Viele Start-Up-Unternehmen sind stolz darauf, dass in ihnen ein Laissez-Faire-Führungsstil gelebt wird. Ihre Gründer und Inhaber, oft frischgebackene Hochschul-Absolventen, verstehen sich nicht als Führungskräfte, sondern eher als Mentoren, die Projekte sponsern und ihren „Mitstreitern“ mit Rat und Tat zur Seite stehen – ohne Kontrolle und Feedback. „Feedback gibt der Kunde, nicht die Führung“, lautet ihr Credo. „Eine solche Organisationsform kann nicht von Erfolg gekrönt sein“, denken viele erfahrene Manager beim ersten Hinschauen. Sie ist es aber oft – das beweisen der Erfolg und das rasche Wachstum zahlreicher Start-ups.

Führung scheint in Unternehmen unabdingbar. Doch zugleich kostet schlechte Führung viel Geld, denn sie führt schnell zu Friktionen und wirtschaftlichen Verlusten – insbesondere dann, wenn

• sich eine zu enge „Brille“ mit einer großen Entscheidungsmacht paart und
• eine mangelnde Beachtung und Wertschätzung der Mitarbeiter zu einer Demotivation von ihnen führt.

Um gute Führungskräfte buhlt deshalb die Wirtschaft, und sie haben ihren Preis.

Von Unternehmensführern hört man immer wieder: „Unternehmen brauchen eine starke Führung, um die Probleme der Zukunft zu lösen.“ Ebenso oft hört man jedoch, dass der Streit um Macht zwischen den Platzhirschen auf der Führungsebene Organisationen lähmt. Dann sieht man die Kehrseite von Führung, und es stellen sich die Fragen:

• Wie kann man den Umschlag von Führungsmacht in Herrschaftssicherung vermeiden?
• Braucht man heute wirklich noch solche „Führungssysteme“, die sich primär selbst beschäftigen? Und:
• Machen wir nicht zu viel „Kult“ um ein Führungsideal, das vielleicht nicht mehr funktioniert?

Denn unbeantwortet ist nach wie vor die Frage: Lassen sich komplexe Organisationen wirklich führen?

Lassen sich komplexe Organisationen führen?

In ihren Analysen zu komplexen Organisationsstrukturen zeigten der Systemforscher Frederik Vester und Dieter Dörner1, wie schwierig „steuernde Eingriffe“ in vernetzten Systemen sind – unabhängig davon, ob es sich bei ihnen um Unternehmen, Kommunen oder Staaten handelt. Dörner ging das Thema experimentell an. Dabei wurde immer wieder evident,

• wie selten einzelne, allein auf sich gestellte Entscheider in komplexen Situationen gute Lösungen finden und
• wie schnell sie Systeme zum Scheitern führen.

Sichtet man jedoch die aktuelle Management-Literatur, wie zum Beispiel die Konzepte von Fredmund Malik, dann wird darin immer noch stark auf die „Führungskraft“ gesetzt. Für Malik kulminiert das Thema im Begriff Management, und dieses ist, so sein Credo, wie jede andere Profession lernbar. Schlüsselfunktionen eines gelingenden Managements sind für ihn:

·      Ressourcen-Orientierung,

·      der Beitrag zum Ganzen,

·      die Konzentration auf Weniges,

·      das Nutzen von Stärken,

·      Vertrauen und

·      positives Denken.2

Damit gelingt es ihm durchaus, Führung zu „entmythologisieren“ und enger funktional zu beschreiben.

Breiter und differenzierter stellt sich die Frage nach Führung bei Oswald Neuberger. Doch auch sein Werk beantwortet die Frage nach der Legitimation von Führung nicht überzeugend. Dabei bedenkt Neuberger durchaus die Problematik von Führung in komplexen Systemen. Kritisch beurteilt er zum Beispiel den Ansatz von Peter Gomez und Gilbert Probst aus St. Gallen, die glauben, mit einer einfachen Steuerungsstruktur (aktive, kritische, passive und neutrale Faktoren) komplexe Systeme steuern zu können3. Eine Alternative zum bisherigen Führungssystem hat Neuberger in seinem Standardwerk aber nicht entwickelt4.

Bei Organisationen, die einfache, monokausal funktionierende Systeme sind, ist es durchaus vorstellbar, dass eine Führungskraft, an die richtige Stelle gesetzt, die Organisation gut steuert. Und unbestreitbar lassen sich auch heute noch Betriebe so aufbauen, dass sie auf dem Prinzip pyramidaler Steuerung beruhen. Für eine standardisierte Massenproduktion hat sich ein solches System durchaus als effektiv erwiesen. Allerdings bedurfte es meist eines expliziten Gebrauchs der Macht, damit es lief – oft zu Lasten der Mitarbeiter.

Welche alternativen Führungssysteme gibt es?

In einer multikomplexen Umwelt stößt dieses Organisationsprinzip aber immer mehr an seine Grenzen. Also kann man sich fragen, ob ein Steuerungsgremium von Experten mit unterschiedlicher Expertise und breiterem Blick an die Stelle einsamer Leitungsfunktionen treten könnte. Dieses Prinzip verfolgen viele Start-Up-Unternehmen. Und die Geschichte zeigt: Solche Kollegialgremien, die wie Mitbestimmungsgremien durchaus „paritätisch“ besetzt sein können, funktionieren durchaus – trotz aller Machtspiele, die auch in ihnen ablaufen.

Eine Alternative wäre eine Führung durch eine „Facharistokratie“. Auch sie gab es in der Geschichte immer wieder, und sie war durchaus erfolgreich. Notwendig sind bei einem solchen Führungssystem Regeln der kollegialen Zusammenarbeit und Rückkopplungsschleifen wie zum Beispiel die Möglichkeit zur Abberufung durch einen „Souverän“. In solchen Gemeinwesen wie demokratischen Staaten ist dieser Souverän das Volk. Und dieser legitimiert – zumindest der Intention nach – Führung. Und in den Unternehmen? Dort sind es die Eigentümer, die die Führung einsetzen und abberufen können.

In der aktuellen Diskussion um „agile“ Unternehmen als Reaktion auf eine „agilere“, schnelllebigere und komplexere Umwelt wird die Führungsfrage neu aufgeworfen. Die demografische Entwicklung und Schlagwörter wie Generation Y sowie „Normalarbeitsverhältnisse“ 5 beleben diese Diskussion. Dabei werden nicht nur die Anforderungen an Führung neu justiert, es wird auch grundsätzlich die Frage gestellt: Werden die bisherigen Systeme von Führung den geänderten Anforderungen noch gerecht?

Werden Führungskräfte künftig überflüssig?

Auch agile Organisationen brauchen Managementfunktionen zur Zielbildung, Koordination und Konfliktlösung. Diese Funktionen werden in der Organisation jedoch so „verteilt“ und über Rückkopplungsfunktionen koordiniert, dass das System zugleich stabil ist und auf Umwelteinflüsse sensibel reagieren kann. Führen bedeutet in diesem Kontext, sich wechselseitig informieren, unterstützen, „steuern“ und „führen“. Benötigen solche Systeme überhaupt noch Führungskräfte in der bisherigen Form?

Es gibt durchaus erprobte (Teil-)Systeme, die ohne Führungskräfte funktionieren. Unternehmen wie Semco, teilweise auch DM und Gore, zeitweise sogar Harley Davidson haben solche Ansätze ausprobiert. Zu Ende gedacht, könnte es darauf herauslaufen, dass sich viele „Selbstständige“ miteinander assoziieren und wechselseitig steuern.

Wie kann sich Führung künftig legitimieren?

Auch aus demokratiekritischer Sicht stellt sich die Frage, wie sich Systeme, in denen Macht und Einfluss kanalisiert werden, legitimieren. Aus dem Grundgesetz zum Beispiel lässt sich nur schwer, eine dezidierte Legitimation von Führung in wirtschaftlichen und sozialen Organisationen ableiten. Letztlich leitet sie sich aus der Funktion und Stellung des Privateigentums ab.

Dass das Thema Legitimation virulent ist, zeigt unter anderem ein Interview mit Thomas Sattelberger im Jahr 20146. In ihm plädiert der Ex-Vorstand der Lufthansa und Deutschen Telekom nicht nur für eine stärkere Orientierung der Unternehmen am Gemeinwohl, sondern auch dafür, „dass man die Führungskräfte wählen und auch wieder abwählen kann! Nicht den Vorstand einer AG, aber den breiten Führungskörper“.

Verstärkt auf die Selbstverantwortung setzen?

Zugleich hört man jedoch immer wieder: Menschen suchen Führung und die meisten Mitarbeiter lassen sich gern führen. Das ist zutreffend – denn Führung entlastet die Mitarbeiter auch. Sie vermittelt ihnen Sicherheit und befreit sie von der Last, (alleine) die volle Verantwortung zu tragen. Für die Unternehmen erwächst hieraus jedoch die Frage: Wollen wir auf die volle Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter verzichten?

Die Geschichte lehrt uns: Menschen unterwerfen sich in bestimmten Situationen gern starken Führern. Diesen Hang zur Konformität sowie Ein- und Unterordnung registriert man außer im staatlichen, auch im wirtschaftlichen Bereich. Denn schon als Kinder lernten wir, dass unsere Eltern uns mit ihrer Kraft und Macht beschützen. Diesen Mechanismus haben wir verinnerlicht. Warum sollte mit dem Erwachsenwerden und -sein sowie Eintritt in das Erwerbsleben damit Schluss sein?

Das heißt, wir brauchen ein neues Führungsmodell, bei dem die Führungskräfte in einer Art Mentoring das Unternehmen steuern. Recht einfach vorstellbar ist ein solches Führungsmodell im Vertrieb. Warum besprechen Führungskräfte im Vertrieb die Ergebniszahlen mit den Mitarbeitern? Es würde doch reichen, wenn das Controlling den Mitarbeitern die Zahlen zur Verfügung stellen würde – sofern diese die Konsequenzen guter oder schlechter Ergebnisse in puncto Boni bis zur Entlassung kennen. Die Führungskraft wäre dann nur eine Art Mentor, der Unterstützung anbietet und coachend die Mitarbeiter berät, damit diese die vereinbarten Zahlen erreichen.

Den Abschied von Helden wagen

Wir haben die tradierten Führungsmechanismen und -Ideologien tief internalisiert. In der Kindheit waren unsere Eltern unsere Helden. Als Jugendliche lernten wir solche Sagen-Helden wie Odysseus kennen, und in der Schule beschäftigten uns die Helden der Geschichte. Und die Heroen auf der Führungsebene von Unternehmen? Diese lernen wir beim Storytelling im Betriebsalltag kennen. Doch brauchen wir heute noch Helden? Müssen Organisationen heute nicht anders gesteuert und geleitet werden?

Wahrscheinlich werden sich in den kommenden Jahren in der Wirtschaft immer stärker die Ideen und Ansätze zur Selbststeuerung durchsetzen. Denn die Unternehmen können sich ein Einengen der Selbstverantwortung der Mitarbeiter durch Führung auf Dauer immer weniger leisten.

Das Realisieren solcher Ansätze wird dadurch erschwert, dass wir fast alle Erfahrungen mit Gruppen gesammelt haben, die versuchten, sich selbst zu steuern, jedoch schnell scheiterten oder in denen rasch eine informelle Hierarchie sowie Führung entstand. Denn leider haben wir in Schule und Ausbildung das Handwerkszeug für Selbststeuerung kaum gelernt; wir lernten auch nicht als autonome Subjekte herrschaftsfrei miteinander umzugehen7. Unser Problem ist, dass wir an die „normative Kraft des Faktischen“ gewöhnt sind und noch nicht gelernt haben, in selbstorganisierten Gruppen zu arbeiten. Doch das können wir ändern – oder?

Über die Autoren:

Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Urbar bei Koblenz (www.ifsm-online.com). Er ist u.a. Autor des Buchs „Das Prinzip der minimalen Führung“.

Josef Mikus ist systemischer Organisationsberater. Zudem arbeitet er als Lehrbeauftragter für Ausbildungen und Coach für das ifsm, Institut für Sales- und Managemenberatung, Urbar bei Koblenz (www.ifsm-online.com).

[1] siehe u. a. sein Hauptwerk „Die Logik des Misslingens: strategisches Denken in komplexen Situationen“

[2] siehe Fredmund Malik: „Führen, Leisten, Leben“, Frankfurt/New York 2006

[3] siehe: Peter Gomez, Gilbert Probst: „Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens: Vernetzt denken – Unternehmerisch handeln – Persönlich überzeugen“, Bern 2001

[4] Oswald Neuberger: „Führen und Führen lassen“, Stuttgart 2002

[5] siehe DIE ZEIT Nr. 18, 29.04.2015)

[6] siehe www.format.at vom 25.2.2014

[7] siehe dazu u.a. Michael Plauen und Harald Welzer: „Autonomie“, Frankfurt a. M. 2015