Führungskräfte müssen künftig primär erfolgreiche Beeinflusser ihres Umfelds und persönlichen Netzwerks sein. Diese These vertritt die Managementberaterin und Vortragsrednerin Barbara Liebermeister in ihrem neuen Buch. …………….. sprach mit ihr darüber.
? Frau Liebermeister, was veranlasste Sie zur Wahl des Titels Ihres neusten Buchs „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“?
Liebermeister: Primär die Erfahrung, dass Führungskräfte, die erfolgreich, also wirksam sind, das Denken und Handeln der Menschen in ihrem Umfeld beeinflussen können.
? Also eine Art Meinungsführerschaft in ihm übernehmen.
Liebermeister: Das greift mir zu kurz bzw. ist mir zu stark dem alten Top-down-Denken verhaftet: Eine Person denkt vor und die anderen übernehmen ihre Meinung bzw. folgen ihren Anweisungen. Ein solches Denken entspricht nicht mehr den betrieblichen Erfordernissen.
? Sondern?
Liebermeister: Das Ziel von Führung sollte es heute sein, in dem eigenen Umfeld, ein Milieu zu kreieren, in dem andere Menschen sich gerne für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren; außerdem eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin überprüfen, inwieweit sie damit ihren Beitrag hierzu leisten.
Veränderte Rahmenbedingungen beim Führen
? War das nicht schon bisher so?
Liebermeister: Tendenziell ja, zumindest in den Unternehmensbereichen, in denen hochqualifizierte Mitarbeiter gemeinsam komplexe Problemlösungen entwickeln. Die Rahmenbedingungen von Führung haben sich in den zurückliegenden Jahren aber stark gewandelt.
? Inwiefern?
Liebermeister: Im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung wurden unter anderem die Beziehungsnetzwerke in den Unternehmen komplexer. Deshalb gilt es heute beim Führen mehr Interessen zu berücksichtigen. Außerdem müssen die Führungskräfte in ihr Denken und Handeln zunehmend Personen integrieren, die ihnen hierarchisch nicht unterstellt sind.
? Welche zum Beispiel?
Liebermeister: Zum Beispiel die Führungskräfte der Bereiche, mit denen ihr Bereich bei der Leistungserbringung kooperiert, und die strategisch relevanten Dienstleister.
? Die Führungsaufgabe wird also komplexer?
Liebermeister: Ja, auch weil die Belegschaften und Beziehungsnetzwerke heterogener werden: „digital natives“ müssen mit „digital immigrants“, Europäer mit Chinesen, festangestellte Mitarbeiter mit Freelancern usw. kooperieren. Und all diese Personen soll die arme Führungskraft führen und inspirieren – in einem Umfeld, das von permanenter Veränderung geprägt ist.
Führungskräfte müssen Beziehungsmanager werden
? Wie ist in einem solchen Kontext erfolgreiche Führung möglich?
Liebermeister: Die Führungskräfte müssen sich als Beziehungsmanager verstehen, deren Kernaufgabe es ist, die Beziehungen im sozialen System Unternehmen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten können; außerdem als emotionale Leader, deren Aufgabe es ist, ihre Mitarbeiter bzw. Netzwerkpartner zu inspirieren.
? Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte hierfür?
Liebermeister: Unter anderem feine Antennen für die Stimmungen, Interessenlagen, Wechselwirkungen usw. in ihrem Umfeld, um hierauf angemessen zu reagieren.
? Ist deshalb in Ihrem Buch ein ganzes Kapitel dem Thema „aktives Zuhören“ gewidmet?
Liebermeister: Ja, denn Kommunikation ist und bleibt das Schmiermittel von Beziehungen und die wichtigste Informationsquelle. Dabei ist es jedoch wichtig, auch die informellen Botschaften wahrzunehmen, die Personen zwischen den Zeilen und durch ihre Körpersprache artikulieren. Selbst hinter solchen scheinbaren Kleinigkeiten, wie dass eine Kontaktperson eine Mail schreibt statt zum Telefonhörer zu greifen, kann eine wichtige Botschaft stecken.
Führungskräfte müssen Wirkung erzielen
? Könnte man sagen, Führungskräfte brauchen eine höhere Achtsamkeit?
Liebermeister: Ja, zumindest ist es kein Zufall, dass solche Begriffe wie „Mindful leadership“, also achtsame Führung, und Empathie in der Managementdiskussion eine größere Rolle spielen.
? Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte noch?
Liebermeister: Sie müssen bereit und fähig sein, ihr Denken und Handeln situations- und kontextabhängig daraufhin zu überprüfen, inwieweit sie damit die gewünschte Wirkung erzielen.
? Influencer sein, bedeutet also mehr als in den Social Media präsent und aktiv zu sein?
Liebermeister: Das ist für mich ein Nebenaspekt.
? Warum?
Liebermeister: Nun, in den Unternehmen spielt zwar die Kommunikation per Mail und mittels solcher Kollaborationstools und Kommunikationssysteme wie Teams, Zoom oder Skype eine immer größere Rolle, anders verfällt es sich aber hinsichtlich der klassischen Social Media wie Facebook, LinkedIn, Instagram & Co. Sie spielen zumindest im Führungsprozess eine eher marginale Rolle. Trotzdem kann man von den sogenannten Influencern in den Social Media viel lernen, wenn es um die Frage geht: Wie erreiche ich, dass andere Menschen mir und meinen Ideen folgen?
Influencer zeigen sich und stellen sich dem Diskurs
? Zum Beispiel?
Liebermeister: Ein wichtiger Punkt ist. so banal dies klingt: Influencer sorgen dafür, dass sie sichtbar sind; zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen. Ähnliches gilt auch für alle anderen Personen, die Influencer sind oder sein möchten. So war es zum Beispiel auffallend, wie oft unsere Spitzenpolitiker in der corona-bedingten Lockdown-Phase nach einem gewiss anstrengenden Arbeitstag abends noch in Talkshows saßen, um ihr Denken und Handeln der Bevölkerung zu vermitteln und zu erreichen, dass diese ihre Entscheidungen mitträgt. Das heißt, eine Führungskraft, die sich nur hinter ihrem Schreibtisch verbirgt, wird nie ein Influencer, denn eine Voraussetzung hierfür ist: Man muss die Kommunikation mit den Netzwerkpartner gezielt suchen. Ein weiterer Punkt ist: Fast alle erfolgreichen Influencer, die keine reinen Selbstdarsteller sind, haben eine klare Botschaft bzw. stehen erkennbar für gewisse Werte. Dies sollte auch bei Führungskräften der Fall sein.
Influencer inszenieren ihre Auftritte
? Haben Sie weitere Beispiele?
Liebermeister: Ja, erfolgreiche Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren sich, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Diesbezüglich haben viele Führungskräfte noch Entwicklungspotenzial.
? Können Sie das konkretisieren?
Liebemeister: Ja. Während der Lockdown-Phase in der Corona-Zeit nahm ich oft als Gast oder Moderator an Online-Meetings von Unternehmen teil. Dabei registrierte ich immer wieder:
- Die Führungskräfte loggen sich oft verspätet ein,
- sie tragen, wenn sie selbst im Homeoffice arbeiten, meist eine legere Freizeitkleidung,
- sie hängen nicht selten schlaff auf ihrem Stuhl und
- im Hintergrund sieht man zum Beispiel ein Strandbild mit Palmen.
Und dies, obwohl die Führungskräfte ihren Mitarbeitern in den Meetings eigentlich stets die Botschaft vermitteln wollten: „Wir arbeiten nun zwar im Homeoffice, doch ansonsten gilt: Business as usual.“ Einer Führungskraft, die sich als Influencer versteht, passiert ein solches Missgeschick nicht, denn sie reflektiert vor ihrem öffentlichen Auftritt: Welche Wirkung will ich erzielen bzw. welche Botschaft vermitteln, und wie sollte ich mich folglich präsentieren? Auch dies erfordert eine gewisse Selbstreflektion, die stets nötig ist, wenn wir gewohnte Reiz-Reaktionsmuster durchbrechen und uns weiterentwickeln möchten.
Influencing ist das Führen von morgen
? Aus Ihrer Warte müssen sich also alle Führungskräfte auch als Influencer verstehen, wenn sie künftig ihre Funktion noch erfolgreich wahrnehmen möchten?
Liebermeister: Ja. Für mich ist Influencing die Führung von morgen, denn anders können Führungskräfte, so meine Überzeugung, in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt ihre Aufgabe nicht mehr wahrnehmen.
? Frau Liebermeister, danke für das Gespräch.
Über die Interviewpartnerin:
Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Ende August erscheint im GABAL-Verlag das neuste Buch der Vortragsrednerin und Managementberaterin „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“.
