Die Agilität erhöhen – aber wie?

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Die agilen Arbeitsmethoden werden oft als das Zaubermittel präsentiert, um Unternehmen zukunftsfit zu machen. Die betriebliche Praxis erfordert eine differenziertere Betrachtung.

Die agilen Arbeitsmethoden haben ihre Wurzeln fast alle in der Softwareentwicklung. Will ein Unternehmen diese auf andere Teile oder gar die ganze Organisation skalieren, also übertragen, sollte man sich zunächst vergegenwärtigen, was die wichtigsten Prinzipien einer agilen Arbeitsweise sind:

1. Eine konsequente Ausrichtung der Projekt- und Alltagsarbeit auf die Bedürfnisse der Kunden.
2. Eine weitgehende Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeitenden bzw. Teams und eine entsprechende Führung.
3. Eine bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit z.B. in Scrum- oder Entwicklerteams, in denen alle nötigen Kompetenzen vertreten sind, um das übergeordnete Ziel zu erreichen.
4. Eine inkrementelle Arbeitsweise, bei der komplexe Vorhaben schrittweise geplant und den Kunden im Projektverlauf regelmäßig Inkremente, also Teillösungen, ausgeliefert werden, zu denen diese bereits Feedback geben.
5. Ein iteratives Vorgehen, bei dem in den Prozess Reflexionsschleifen eingebaut sind, um aus den zwischenzeitlich gewonnenen, neuen Erkenntnissen Schlüsse für das weitere Vorgehen zu ziehen.

Für Profis sind die agilen Prinzipien nicht neu

Diese Prinzipien sind nicht neu. Sie korrespondieren weitgehend mit den Maximen, von denen sich Organisationsentwickler in den Unternehmen auch in der Vergangenheit bei ihrer Arbeit leiten ließen. So wird zum Beispiel die konsequente Ausrichtung der Projekt- und Alltagsarbeit auf die Bedürfnisse der Kunden in fast allen Managementsystemen propagiert, die in den letzten Jahrzehnten en vogue waren – unabhängig davon, ob diese KVP, TQM, Kaizen, Six Sigma oder Lean Management hießen.

Ähnlich verhält es sich bezogen auf die geforderte Übertragung der relevanten Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter und Teams, so dass diese im Arbeitsalltag eigenverantwortlich handeln können. Deshalb sollten Unternehmen, die ihre Agilität erhöhen möchten, zwar durchaus ihre Struktur und (Führungs-)Kultur überdenken, doch sie befinden sich diesbezüglich meist nicht in der „Stunde Null“.

Ein inkrementelles Vorgehen ist oft nicht möglich

Etwas anders verhält es sich beim Prinzip einer inkrementellen Arbeitsweise, bei der den Kunden im Prozessverlauf regelmäßig sogenannte Inkremente ausgeliefert werden. Sie ist bei komplexeren Vorhaben erstrebenswert. Doch ist sie in allen Branchen und Unternehmensbereichen realisierbar?

Bei der Entwicklung und Produktion von Software ja. Ein IT-Unternehmen oder -Bereich kann an seine Kunden durchaus die Alpha-Version einer Software ausliefern und zu ihnen sagen: „Arbeitet schon mal damit und sammelt damit Erfahrung; die Beta-Version der Software wird dann auch die Funktionen a, b und c enthalten.“

Anders verhält es sich bei einem Autohersteller. Er kann seinen Kunden nicht zunächst den Motor zum Ausprobieren liefern, und drei Monate später dann die Kupplung, Bremse usw. Er kann sich zudem Bugs beim Betrieb nicht leisten – zumindest wenn er teure Rückrufaktionen und Schadensersatzklagen vermeiden möchte. Ähnlich verhält es sich bei fast allen industriell gefertigten Gütern. Deshalb stellt sich bezogen auf ihre Produktion die Frage: Inwieweit ist bei ihr eine inkrementelle Arbeitsweise überhaupt möglich (und nötig)? Und wenn ja, was bedeutet ein agiles Arbeiten in diesem Kontext?

Bei der agilen Skalierung differenziert vorgehen

Unternehmen befassen sich mit dem Thema Agile Skalierung meist erst, wenn in ihrer Organisation bereits ein, zwei Bereiche – zum Beispiel die IT und Forschung – positive Erfahrungen mit dieser Arbeitsweise gesammelt haben. Der Vorteil hiervon ist: Es gibt bereits Mitarbeitende, die ihren Kollegen erläutern können, warum diese auch für andere Bereiche oder gar die gesamte Organisation sinnvoll sein könnte.

Der Startschuss eines solchen Projekts kann ein Workshop mit Vertretern der relevanten Bereiche sein. Er kann wie folgt konzipiert sein:

1. Zunächst erläutert das Management, warum sich das Unternehmen mit agiler Skalierung befasst und was es sich von einer Steigerung der Agilität verspricht.
2. Danach erläutern Experten an Praxisbeispielen die Prinzipien einer agilen Arbeitsweise. Und:
3. Anschließend berichten Kollegen aus den Bereichen, die bereits agil arbeiten, über ihre Erfahrungen mit den agilen Methoden.

Wurde so ein agiles Bewusstsein geschaffen, kann mit den Bereichsvertretern ermittelt werden, inwieweit in ihren Bereichen agile Arbeitsweisen überhaupt möglich und zielführend wären. Und wenn ja,

• worin sich die gewünschte Agilität im Arbeitsalltag zeigen würde,
• welche Veränderungen hierfür auf der Kultur- und Strukturebene nötig wären und
• auf welche Initiativen in der Vergangenheit aufgebaut werden könnte, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

Letzteres ist wichtig, um den Mitarbeitenden die Angst zu nehmen, dass sich alles ändern muss und wird. Dies ist in der Praxis meist nicht der Fall.

Einen Entwicklungsplan für alle Bereiche entwerfen

Bezogen auf die weitgehend automatisierte Produktion eines Massengüterherstellers kann das Ergebnis eines solchen Workshops auch sein: Ein Einführen der agilen Methoden in unserer Produktion lohnt sich nicht, weil es in ihr weitgehend darum geht, zuverlässig ein- und dasselbe Produkt zu produzieren. Stattdessen sollten wir die bereits ergriffenen Initiativen im KVP- und Lean-Bereich forcieren, die darauf abzielen, die Qualität der Leistung kontinuierlich zu verbessern. Zudem sollten wir unsere Führungskräfte darin qualifizieren, die Kompetenz ihrer Mitarbeitenden, eigenständig Probleme zu erkennen und zu lösen, zu erhöhen. Darüber hinaus sollten wir das Bewusstsein aller Mitarbeitenden in der Produktion dafür schulen, warum ein agiles Denken und Verhalten in unserem von rascher Veränderung geprägten Markt nötig ist – zum Beispiel, damit sie mehr Verständnis dafür haben, wenn die Vertriebsmitarbeiter sie mit Sonderwünschen kontaktieren.

Fazit

Wenn es um das Thema agile Skalierung geht, ist es also wenig sinnvoll, die entsprechenden Methoden nach dem Giesskannenprinzip über die gesamte Organisation auszuschütten. Vielmehr gilt es, ein abgestimmtes Gesamtkonzept zu entwerfen, das ausgehend vom übergeordneten Ziel „Wir wollen als Unternehmen agiler werden“ die Arbeit der Bereiche sowie deren Kooperation gezielt entwickelt.

Zum Autor:

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.