Viele Unternehmen befinden sich zurzeit in einer existenziellen Krise und müssen einen Turnaround-Prozess vollziehen. Dieser Changeprozess gelingt nur, wenn die wahren Problemursachen beseitigt werden.
Aktuell befinden sich corona-bedingt viele Unternehmen in einer existenziellen Krise, von denen noch vor wenigen Monaten alle Stakeholder dachten: Das Unternehmen ist kerngesund. Insofern unterscheidet sich die Ist-Situation von „normalen“ Zeiten. In ihnen sind existenzgefährdende Krisen meist das Resultat eines längerfristigen Prozesses, in dem im Top-Management allmählich die Erkenntnis reift: Wir müssen einen Turnaround vollziehen. In der Regel ist der Anlass hierfür ein betriebliches Problem wie
- der Umsatz sinkt (Absatz- und Umsatzkrise),
- die (Fix-)Kosten sind zu hoch (Kostenkrise),
- die Finanzierung des laufenden Geschäfts ist bedroht (Finanz- und Liquiditätskrise) oder
- das Management ist handlungsunfähig (Managementkrise).
Analysiert man die Ursachen einer Existenzkrise, zeigt sich oft folgender Verlauf: Aus einer Managementkrise erwuchs eine strategische Krise. Diese führte zu einer Absatz- und Umsatzkrise, die wiederum zu einer Ertrags- und Liquiditätskrise führte, die ihrerseits die Existenzkrise auslöste. Exemplarisch ließ sich dieser Verlauf bei vielen Automobilindustrie-Zulieferern beobachten, die in jüngster Zeit einen Personalabbau oder gar eine Insolvenz verkündet haben. Sie machten sich oft in einem zu hohen Maße abhängig von zwei, drei Schlüsselkunden und bestimmten technischen Problemlösungen. Und diese „strategische Krise“ führte – schon vor Corona – zu einer Absatz-, Ertrags- und Liquiditätskrise, die vereinzelt zu einer Existenzkrise wurde.
Brandbeschleuniger Corona
Ein Alarmsystem für solche Fehlentwicklungen hätte bei der Covid-19-Pandemie in den meisten Unternehmen jedoch versagt, denn: Mit diesem Ereignis rechnete (fast) niemand. Also war es auch in den Alarmsystemen nicht vorgesehen. Deshalb ist aktuell die Gefahr groß, dass Unternehmen, die in eine Existenzkrise geraten, die Ursache hierfür allein in Corona sehen und eine tiefer gehende Ursachenforschung unterbleibt.
Analysiert man, warum manche Unternehmen ein- und derselben Branche in eine existenzielle Krise gerieten und andere nicht, dann zeigt sich meist: Die Covid-19-Pandemie war zwar der Auslöser der Krise aber nicht deren (alleinige) Ursache. Sie wirkte wie ein Brandbeschleuniger, der latent vorhandene Probleme offen zutage treten ließ – sei es im Bereich Finanzen (z.B. Eigenkapital), Marktbearbeitung (z.B. Kundenstruktur) oder Innovation (z.B. Digitalisierung, Produktentwicklung). Deshalb werden Unternehmen, die vorschnell Covid-19 als alleinigen Verursacher ihrer Existenzkrise ausmachen, diese nicht erfolgreich meistern. Auf die erste Krise wird eine zweite folgen, weil die wahren Ursachen nicht beseitigt wurden.
Verdeckte Krisen werden offenkundig
Befindet sich ein Unternehmen in einer Existenzkrise, ist in der Regel seine Liquidität bedroht. Also gilt es diese zunächst wieder herzustellen, damit das Unternehmen zahlungsfähig bleibt. Das haben viele Unternehmen in den Monaten nach dem Lockdown auch mit Staatshilfe getan. Hierdurch wurde ihre existenzbedrohende Ist-Situation entschärft, aber nicht aufgehoben. Sie wird offen zutage treten, wenn die staatlichen Subventionen entfallen.
Dann dürfte die bisher verdeckte Krise meist schwer zu lösen sein, denn: Befindet sich ein Unternehmen (beispielsweise, weil sein Geschäftsmodell überholt ist) in einer akuten Existenzkrise, sind potenzielle Geldgeber nur noch bedingt bereit, ihm die nötigen Finanzmittel zur Verfügung zu stellen, weil sie wissen: Die angestrebte Sanierung erfordert Zeit und sie wird den größten Teil der Mittel verschlingen. Ähnlich verhält es sich bei den Lieferanten. Sie sind oft nur noch gegen Vorkasse zu einer Zusammenarbeit bereit, sofern kein überzeugendes Konzept vorliegt, wie das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur findet.
Problemwurzeln ermitteln
Deshalb ist der erste Sanierungsschritt stets eine fundierte Analyse, warum das Unternehmen in der Krise steckt. Das heißt, sich Fragen stellen wie: Warum werden die „Problemlösungen“ des Unternehmens nicht mehr nachgefragt? Zum Beispiel, weil sie zu teuer sind? Oder weil sie technisch veraltet sind? Oder weil der Service nicht stimmt? Hierauf aufbauend gilt es dann beispielsweise zu ermitteln, warum die Produkte zu teuer sind.
Erst durch dieses konsequente Nachfragen gelangt man zur den eigentlichen Problemursachen. Doch dies allein genügt nicht, um nachhaltige Problemlösungen zu entwerfen. Wichtig ist auch, sich zu fragen: Warum wurde das Problem nicht früher erkannt und gelöst? Zum Beispiel, weil ein Alarmsystem fehlt? Oder weil dem Unternehmen die nötige Kompetenz fehlt? Eine fundierte Analyse der Krisenursachen gelingt Unternehmen meist nur mit externer Unterstützung, denn: Das nachfragende Bohren in der Ist-Situation und Historie des Unternehmens, um die Problemwurzeln zu ermitteln, ist ein schmerzhafter Prozess. In ihm werden auch Versäumnisse in der Vergangenheit ans Licht gezerrt. Deshalb sind mit der Sanierung eines Unternehmens meist auch personelle Wechsel auf der Managementebene verbunden.
Einen Turnaround vollziehen
Liegen die Analyseergebnisse vor, kann ein Sanierungskonzept erstellt werden. In ihm werden die Maßnahmen, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen möchte, definiert, quantifiziert, budgetiert und terminiert. Das Konzept dient als Grundlage für das Sanierungsgutachten. In dieses Gutachten fließen auch Faktoren wie die Attraktivität des Marktes, das künftige Geschäftsmodell und die bestehenden Geschäftsrisiken ein.
Aufgrund des Sanierungsgutachtens entscheiden die Kapitalgeber, ob und wenn ja unter welchen Bedingungen sie dem Unternehmen die nötigen Finanzmittel zur Verfügung stellen. Danach kann bei einem positiven Bescheid die eigentliche Sanierung beginnen, deren wichtigstes Ziel das Erreichen des Turnarounds ist. Stellt das Management fest „Wir haben den Turnaround geschafft“, bedeutet dies: Das Unternehmen befindet sich wieder in der Erfolgsspur. Der Turnaround ist somit ein Meilenstein in dem Changeprozess, der auf die Sanierung des Unternehmens und die Wiederherstellung seiner Wettbewerbsfähigkeit abzielt. Um ihn zu erreichen, ist meist ein Bündel von Maßnahmen nötig, die zum Beispiel auf eine Senkung der Fixkosten, eine Steigerung der Produktivität, eine Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und ein Sicherstellen der Liquidität abzielen.
Ziel: Voller Zuversicht in die Zukunft schauen
Gemessen wird das Erreichen des Turnarounds anhand vorab definierter Kennzahlen wie zum Beispiel Cashflow, Umsatz, Rendite, Durchlaufzeiten. Werden diese erreicht, bedeutet dies aus Change-Management-Warte: Das Unternehmen hat das Tal der Tränen durchschritten. Es kann wieder hoffnungsfroh in die Zukunft blicken, sofern es den eingeschlagenen Kurs beibehält. Dies ist jedoch nur der Fall, wenn im Turnaround-Prozess die wahren Krisen- bzw. Brandursachen beseitigt wurden und nicht nur der Brandbeschleuniger Corona bekämpft wurde.
Über den Autor:
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.
