Verpasst ein Unternehmen notwendige Veränderungen oder realisiert sie zu spät, wird es im heutigen Markt schnell abgehängt. Ein Unternehmen hingegen, das Chancen erkennt und Rahmenbedingungen nutzt, um notwendige Veränderungen schnell und nachhaltig zu realisieren, kann den Nutzen für seine Interessengruppen immer wieder erhöhen, die eigene Attraktivität steigern und damit einen zunehmenden Beitrag für die Entwicklung der Märkte leisten.
Topmanagern ist bewusst, dass Veränderungen, so schwer sie auch sein mögen, erforderlich sind. Ein Unternehmen muss einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung durchlaufen, um
- neue Wettbewerbsvorsprünge aufzubauen,
- neue Märkte zu erschließen,
- neue Produkte zu entwickeln,
- die Performance zu steigern,
- die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu verbessern,
- die Interessen der Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer, Lieferanten) langfristig zu erfüllen,
- mit der Konkurrenz mitzuhalten,
- nachhaltig zu florieren.
Aber auch externe Faktoren zwingen Unternehmen zu Veränderungen. Die Rahmenbedingungen in Politik, Wirtschaft und Umwelt verändern sich permanent. Unternehmen müssen sich anpassen, um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten.
Damit es nicht nur ums „nackte Überleben“ geht
Ein häufiger Fehler ist, Veränderungen zu lange aufzuschieben – weil es doch „gerade gut läuft.“ Dabei hat gerade ein stabiles Unternehmen ausreichende Kapazitäten, um wirksame Veränderungen durchzuführen und so seine starke Position am Markt langfristig zu sichern. Wer wartet, bis die ersten Risse erscheinen, wird es bedeutend schwerer haben. Mitarbeiter sind überlastet, Projekte verspätet und Kunden denken über Abspringen nach. In dieser Situation positive Veränderungen durchzuführen, übersteigt meist die Kräfte des Unternehmens. Anstatt stärker, zuverlässiger, besser zu werden, kann es mit hohem Energieaufwand nur noch krampfhaft versuchen, den Anschluss nicht zu verlieren. Das wird schnell zu einem Abwärtsstrudel, bei dem es nur noch ums „nackte Überleben“ geht. Weil die meisten Unternehmen noch dazu schlechte Erfahrungen mit Verbesserungsinitiativen gemacht haben, verfolgen sie typischerweise eine der folgenden Strategien:
- Veränderung vermeiden – so werden zumindest keine Ressourcen verschwendet, der Status Quo bleibt erhalten.
- Viele kleine, risikolose Veränderungen probieren, um Stabilität zu wahren.
- Sehr wenige, große – oft riskante – Veränderungen wagen, um Wachstum zu erreichen.
Probleme lieber verbergen
Die meisten Unternehmen sind sehr gut darin, Probleme für lange Zeit zu verbergen: Prozeduren werden angepasst, um das Problem zu umgehen, bis es irgendwann vollkommen unsichtbar geworden ist und niemand mehr daran denkt, wie viel effizienter man arbeiten könnte, würde das Problem ein für alle Mal beseitigt. Veränderungen zu vermeiden ist nur allzu menschlich. Die Angst zu Scheitern verleitet oft dazu, lieber nichts zu unternehmen als das Falsche. Aber ein „Fehler der Unterlassung“ kann oft ebenso große negative Folgen haben, wie das „Falsche“ zu unternehmen, z. B. wenn ein Problem nicht beseitigt wird.
Vertrauen schaffen
Probleme mit Veränderungen beeinträchtigen die geplanten Ergebnisse und dadurch das Vertrauen der Mitarbeiter ins Changemanagement allgemein – denkbar schlechte Voraussetzungen für weitere geplante Initiativen, denn ohne Kooperation aller Beteiligten lässt sich kaum etwas verändern. Der erste Schritt sollte also sein, die Ursachen dieser Probleme genau zu verstehen, um sie beseitigen zu können – und somit Vertrauen in zukünftige Initiativen zu schaffen.
Ohne Unterstützung der Mitarbeiter geht nichts
Die meisten unternehmensweiten Initiativen werden auf oberer Management-Ebene entschieden und von oben herab eingeführt – ohne ernsthafte Rücksprache mit denjenigen, die sich an der Umsetzung beteiligen sollen und ihre Konsequenzen zu spüren bekommen. Selbst, wenn eine Konsultation stattfindet, ist die Entscheidung meist schon getroffen und etwaige Änderungen sind allenfalls halbgare Kompromisse, um verunsicherte Mitarbeiter zu beschwichtigen. Eine Initiative kann für das Gesamtunternehmen noch so positive Effekte versprechen – wenn der einzelne Mitarbeiter für sich vor allem Unannehmlichkeiten sieht (sei es in der Umsetzung oder der neuen Realität), wird er sich schwertun, sie zu unterstützen. Ohne Unterstützung der Mitarbeiter aber hat die Initiative wenig Chancen, ihre volle Wirkung zu entfalten. Sei es durch passiven Widerstand (Trägheit bei der Umsetzung) oder – seltener – gar aktive Sabotage: Die Mitarbeiter können zum Scheitern einer Initiative beitragen. So entsteht ein Teufelskreis stetig wachsender Unzufriedenheit und stetig schrumpfender Ergebnisse.
Zu wenig ganzheitliches Denken
Viele Unternehmen verfahren nach der (falschen) Annahme: „Die Optimierung eines Teils führt auch zur Optimierung des Ganzen.“ Kleinere Verbesserungsinitiativen auf lokaler Ebene tragen ein geringeres Risiko, sind einfacher zu handhaben (da nur der betroffene Bereich vorerst mitgehen muss) und helfen zudem oft einzelnen Managern, sich zu profilieren – weswegen es leichter ist, dafür Unterstützung zu finden. Doch die Effekte lokaler Verbesserungsinitiativen fürs Gesamtunternehmen sind oft kaum zu spüren, oder schlimmer noch: Unvorhergesehene Nebeneffekte in anderen Bereichen schaden unterm Strich mehr, als die Veränderung Nutzen bringt. So kann eine Kostensenkung in einem Bereich – etwa durch den Wechsel zu einem günstigeren Lieferanten – dazu führen, dass ein anderes Team plötzlich Wochen auf seine Materiallieferungen warten muss und seine Projekte leiden. Und selbst wenn derartige Auswirkungen durchdacht wurden: Durchschlagende Ergebnisse werden auf diese Weise nie erzielt!
„Menschen sind gegen Veränderungen“
Dies wird oft als Erklärung geboten für angebliche Veränderungsresistenz im Beruflichen wie im Privaten. Aber stimmt das wirklich pauschal? Wären Menschen immer gegen Veränderungen jeder Art, dann würden sie nie in Urlaub fahren oder in ein größeres Haus ziehen. Ja klar, das sind ja ganz eindeutig positive Veränderungen! Ach so, und die Verbesserungsinitiative im Unternehmen war es also nicht? Zumindest wurde sie von den Mitarbeitern scheinbar nicht als solche gesehen.
Die Perspektive des Einzelnen
Es ist wichtig, den Unterschied zu erkennen zwischen einer Veränderung, die für das Unternehmen unterm Strich positive Effekte hat und einer, die für den einzelnen Mitarbeiter positiv ist (oder erscheint). Ersteres ist für den Einzelnen ziemlich irrelevant, wenn er sich selber als Verlierer sieht, denn seine Perspektive ist gefärbt vom Alltag, den er um sich beobachtet. Dies mag irrational sein – verliert das Unternehmen den Anschluss an den Markt, hat er am Ende möglicherweise gar keinen Job mehr. Doch der Mensch ist besser darin, unmittelbare Effekte zu bewerten als abstrakte, weit entfernt liegende. Dies kennt man vom Kampf gegen den Klimawandel nur zu gut. Wenn sich für den einzelnen Mitarbeiter (gefühlt) mehr Nachteile als Vorteile aus der Veränderung ergeben, dann wird er schwer zu überzeugen sein. Es ist also wichtig, die Veränderung aus seiner Perspektive zu verstehen, um etwaige Probleme auszuräumen oder ihm die jeweiligen Vorteile schmackhaft(er) zu machen.
Optimale Voraussetzungen
Auch unabhängig vom Erfolg einer Verbesserungsinitiative sollte dem Unternehmen daran gelegen sein, den Mitarbeitern ein angenehmes Arbeitsumfeld zu bieten, damit sie morgens gern zur Arbeit kommen. Ein zufriedener Mitarbeiter ist ein produktiver Mitarbeiter. Manche Unternehmen sind so weit von dieser Realität entfernt, dass sie hier schon gleich ein erstes Verbesserungsprojekt haben! Ein derartiger Kulturwandel ist nicht trivial, doch fraglos lohnenswert: Er bietet die denkbar beste Basis, damit Mitarbeiter künftig mit weit mehr Enthusiasmus dem Unternehmen in die Zukunft folgen.
Kooperation mit allen Stakeholdern
Um Mitarbeiter für eine Veränderungsinitiative zu begeistern, ist einer der wichtigsten Schritte, sie von Beginn an mit einzubinden. Dazu gehört, sich Einwände nicht nur ernsthaft anzuhören, sondern die Mitarbeiter sogar zu ermutigen, aktiv Kritik am Projekt zu üben! Haben Mitarbeiter die Möglichkeit, für die ermittelten Probleme und Nebenwirkungen selbst Lösungen zu finden, ja können sie gar die Richtung der Veränderungsinitiative mitbestimmen, werden Einwände und Bedenken der Mitarbeiter nicht zum Hindernis, sondern zur Chance. Gute Ideen kommen nicht nur aus den oberen Führungsebenen, sondern oft genau von den Leuten, die täglich mit dem Betriebsalltag konfrontiert sind. Ihre Erkenntnisse und Intuition sind nicht zu unterschätzen. Doch damit die Mitarbeiter ihre Ideen teilen, müssen sie sich sicher sein, dass sie geschätzt und ernst genommen werden. Wichtig ist in einem solchen Umfeld daher auch, dass gelegentliches Scheitern dem Mitarbeiter nicht angelastet wird, sondern als Teil des Verbesserungsprozesses verstanden wird.
Schnelle Ergebnisse und konsequente Kommunikation
Der beste Weg, nach unzähligen gescheiterten, versandeten oder enttäuschenden Verbesserungsprojekten Mitarbeiter zu begeistern, ist ein schnelles, überzeugendes Resultat. Die Initiative sollte daher so aufgebaut sein, dass die ersten, spürbaren Ergebnisse schon sehr bald eintreten. Genauso wichtig ist es natürlich, Erfolge und Fortschritte regelmäßig zu kommunizieren. So können sich Mitarbeiter nicht nur darüber informieren, dass die Veränderungen dem Unternehmen tatsächlich nutzen. Offene Kommunikation fördert zudem das Gemeinschaftsdenken und hilft dabei, dass alle Beteiligten sich involviert fühlen und gerne ihren Beitrag zu den Veränderungen leisten.
Entscheiden, was zu tun ist… und was nicht
Es gibt unendlich viel zu tun – doch haben wir nicht unendlich viel Geld, Zeit oder Ressourcen! Die Entscheidung, welche der unzähligen potentiellen Verbesserungen ein Unternehmen als Nächstes in Angriff nehmen sollte, ist nicht zu unterschätzen. Die falsche Entscheidung kann nicht nur Zeit und Geld verschwenden, sondern auch unerwartete negative Effekte haben und somit das Unternehmen schwächen. Doch selbst unter mehreren guten Ansätzen gilt es die richtige – dringendste, wirkungsvollste, durchschlagendste – Verbesserung erst einmal ausfindig zu machen. Wo fangen wir an, wenn wir das gesamte Unternehmen zur Wahl haben? Theoretisch ergeben sich unzählige Optionen. Tatsächlich aber macht es nur Sinn, an genau der Stelle anzusetzen, die die Leistung des Unternehmens derzeit am stärksten einschränkt, in anderen Worten: am Engpass. Der Engpass kann ein hochspezialisiertes Team sein, eine Maschine, ein Prozess oder – was sehr häufig vorkommt – die Management-Aufmerksamkeit. Oft wechselt der Engpass – gerade in Multiprojektumgebungen – auch. Und manchmal liegt er sogar im Markt selbst – wenn die Aufträge fehlen. Um den Engpass zu identifizieren, ist also eine sorgfältige Analyse notwendig, denn hier findet sich in der Nutzung des Engpasses der Hebel, mit dem die durchschlagendsten Verbesserungen erreicht werden können.
Ein unvermeidlicher Paradigmenwechsel
Diese Entscheidung, mit der Nutzung und der Verbesserung am Engpass anzusetzen, bedeutet aber auch, dass sich alle anderen Bereiche des Unternehmens dieser Entscheidung unterordnen müssen. Dies steht im Gegensatz zu der derzeit geltenden Vorgehensweise, in vielen Abteilungen lokale Verbesserungsprojekte voranzutreiben. Die erwähnte egozentrische Sicht des Menschen und seit langer Zeit schwelende Konflikte spielen hier mit, um Widerstände in allen nicht betroffenen Bereichen zu schüren. Für den durchschlagenden Erfolg einer Initiative ist ein ganzheitlicher Ansatz aber unvermeidlich. Hier ist also ein radikales Umdenken notwendig: Ein Wechsel vom Bereichs- oder Stammesdenken zur holistischen Zusammenarbeit aller Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hin. Bei diesem Schritt extrem wichtig: Das Vertrauen der Mitarbeiter in eine Initiative wird nicht gestärkt, wenn sie nur halbherzige Unterstützung „von oben“ hat. Es ist daher unerlässlich, dass die Geschäftsleitung voll hinter den Veränderungen und angekündigten Paradigmenwechsel steht.
Wer keinen Plan hat, kommt schnell vom Pfad ab
Robuste Planung ist unabdingbare Voraussetzung jeder erfolgreichen Initiative. Zu oft wird dieser Aspekt vernachlässigt – erscheint er doch vielen Managern als trocken und realitätsfern. Sie möchten lieber gleich „zur Tat schreiten.“ Doch wer keinen Plan hat, der kommt schnell vom Pfad ab. Bei guter Planung hingegen läuft die Umsetzung fast von selbst: Der Plan bietet eine übersichtliche Roadmap, die wir nur noch abzuschreiten brauchen. Etwaige unerwünschte Nebenwirkungen sind bereits durchgearbeitet und Gegenmaßnahmen ergriffen. Zugleich hilft er bei der Überwachung der Fortschritte oder etwaiger notwendiger Kurskorrekturen. Es macht also durchaus Sinn, bei der Planung mit der nötigen Sorgfalt vorzugehen.
Absicherung gegen Variabilität
Nun gilt es noch, einen weiteren Faktor in Angriff zu nehmen: die unvermeidliche Variabilität. Es ist auch mit der besten Planung nicht möglich, alles vorhersehen zu können. Die Tendenz, jede mögliche Entwicklung vorwegnehmen zu wollen, führt dazu, dass Pläne zu rigide, zu detailliert und zu komplex werden. Trotzdem klopft die Realität bald an und schmeißt Zeitpläne und Prioritäten über den Haufen. Gerade Leute, die überzeugt sind, die Realität „bezwingen“ zu können, indem sie jede mögliche Entwicklung vorausplanen, werden umso heftiger aus der Bahn geworfen, wenn es dann doch anders kommt als geplant. Übermäßige Planung ist also nicht nur unnötiger Aufwand, sondern kann dem Unternehmen sogar aktiv schaden. Akzeptieren Unternehmen stattdessen, dass Ungewissheit unvermeidlich ist und es vollkommen unmöglich ist, alle Eventualitäten vorauszusehen, können sie sich gegen Variabilität absichern und stehen bedeutend stärker da. Auch eine mittlere Katastrophe kann ihnen nun nichts mehr anhaben – ja, sie gehen sogar (im Vergleich zur Konkurrenz) gestärkt daraus hervor.
Regelmäßige Updates kommunizieren
Für die erfolgreiche Umsetzung des Change muss jeder im Unternehmen mithelfen und mitmachen. Doch das kann nur funktionieren, wenn alle nötigen Informationen jederzeit zur Verfügung stehen. Jeder Bereich, jeder einzelne Mitarbeiter sollte wissen, was die Änderung für ihn bedeutet, was von ihm verlangt wird und wie genau seine Arbeit zur Veränderung beiträgt. Klare und kohärente Kommunikation auf allen Ebenen ist also unerlässlich. Hier gilt die Regel: Lieber zu viel Kommunikation als zu wenig! Updates können über interne Newsletter, das Intranet oder Pinnwände erfolgen, aber auch über regelmäßige Versammlungen oder Workshops. Dies bietet wiederum eine Gelegenheit, Feedback und Verbesserungsvorschläge „von der Front“ einzuholen und zu besprechen.
Raus aus dem „alten Trott“
Alteingesessene Verhaltensweisen aufzugeben ist einer der schwierigsten Aspekte grundlegender Veränderung. Daher lohnt es sich, sie von mehreren Seiten gleichzeitig in Angriff zu nehmen. Neben der bereits erwähnten offenen Kommunikation lohnt es sich, den Alltag und die internen Prozesse so anzupassen, dass die unerwünschten Verhaltensweisen schwieriger oder umständlicher werden und die Neuen sich regelrecht aufdrängen. Liegt die Sporttasche sozusagen vor die Haustür, muss der Mitarbeiter sie morgens aus dem Weg räumen, um das Haus zu verlassen. Hat er sie erst mal in der Hand, kann er auch gleich im Fitness-Studio vorbei. So verfällt der Mitarbeiter nicht vollautomatisch in den alten Trott, sondern wird daran erinnert, was von ihm erwartet wird.
Kontrolle und Feedback
Messbare Ziele sowie solide, fortlaufende Kontrollmechanismen sind bei jeder bedeutenden Verbesserungsinitiative unerlässlich, um Fortschritte – aber auch Rückschritte – zu messen: Wurden alle Taktiken durchgeführt? Alle Strategien erreicht? Wo besteht eine Lücke? Haben wir alles getan, wie wir es beschrieben hatten? Wenn ja, warum ist der Effekt nicht eingetreten? Wenn nein, dann tun wir es jetzt und schauen, ob dann der Effekt kommt. Die Gefahr ist groß, in die Falle zu tappen, nach Anlauf der Initiative die „Situationsanalyse“ als abgeschlossen anzusehen. Doch der Markt, wie auch das eigene Unternehmen, sind im ständigen Wandel. Fortlaufende Marktrecherche und Feedbackmechanismen können rechtzeitig warnen, falls eine Kurskorrektur aufgrund veränderter Umstände fällig wird. Selbst schwache Signale sollten nicht ignoriert werden, wobei auch hier die Mitarbeiter sehr wertvoll sein können: Da der Mensch sehr gut darin ist, Muster zu erkennen, merkt er oft intuitiv, wenn etwas im bekannten Umfeld nicht stimmt.
Aus Erfahrung lernen
Stellt ein Unternehmen von Anfang an sicher, dass fortlaufendes Monitoring integrale Komponente einer Veränderung ist, sollten Warnsysteme vor Überraschungen schützen. Wird man doch einmal überrumpelt, bietet sich eine ideale Gelegenheit, daraus zu lernen, also zu analysieren, wie es dazu kam und man sich beim nächsten Mal besser gegen eine derartige Begebenheit wappnen kann. Vergessen dürfen wir dabei nicht, dass wir Variabilität nie ganz ausschließen können. Es gilt also: Was kann ein Unternehmen tun, um von solchen unvermeidbaren Überraschungen zukünftig nicht mehr aus der Bahn geworfen zu werden?
Kontinuierliche Verbesserung
Nicht zuletzt ist es unerlässlich, den Verbesserungsprozess niemals als beendet anzusehen. Leistung und Weiterentwicklung müssen fortlaufend überwacht und vorangetrieben werden, denn das Umfeld ist im ständigen Wandel und die Konkurrenz schläft nicht. Selbst wenn ein Unternehmen mit einer Verbesserungsinitiative einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erlangt hat, der einen bedeutenden Marktvorteil gibt, sollte es sich nicht auf den Lorbeeren ausruhen, sondern die solide Basis als Sprungbrett benutzen, um bereits den nächsten Schritt zu planen.
Über die Autoren:
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.
Claudia Simon ist Geschäftsführerin der VISTEM GmbH & Co. KG. Gemeinsam mit einem Expertenteam berät und begleitet sie nationale und internationale Unternehmen in ihrer Wachstumsentwicklung. Das Ziel: Ein florierendes Unternehmen und nachhaltiger Erfolg. Der Weg: Potentialerschließung durch konsequente Umsetzung der engpassorientierten Unternehmensführung. Innovative Methoden rund um Strategieentwicklung und Ressourcenmanagement stehen dabei im Mittelpunkt.
